追溯到1954年，Peter Drucker撰写了一本《管理实践》的著作。在书中，他唤起了企业在没有一个综合系统情况下参加许多不同项目的趋势。他称这种趋势为“活动陷阱”。正是由于他的影响而导致了目标管理（Management By Objectives，MBO）的流行。在一个大量方法和实践快速发展的有组织世界里，MBO是一个综合驱动力。它的流行是一个很自然发生的现象，这是因为管理的复杂性必需收敛到一个简单的框架中去。

今天，许多公司实践某些形式的MBO，以期控制操作并对它们的性能带来某种程度的可预测性。然而，常常是MBO架构只是一种提到桌面上的大胆目标，以使企业领导为它们负责，而没有任何合理的措施来确定这些目标和选择手段来达到这些目标。

换句话说，一个组织如何能知道在大量选择中，采用和执行哪一种商业方法？一个基本的过程管理合适还是一个更激进的像六西格玛或面向六西格玛的设计(Design for Six Sigma，DFSS)更适合？什么时候最好创新一个可以随TRIZ变化的范例，而不是逐步提高当前产品、服务和工艺？

你应该知道一个真理：一个组织不应根据华丽的梦想或什么大胆的目标而改变它的战略方向和战术宝库。简单地去做美国梦，然后就去尝试它，而结果是失败，这并不需要什么领导智慧。确实需要领导才能的是，慎重而科学地评估当前的组织系统而产生合理的目标和计划，从而可以在恰当的时间采用和执行恰当的战术和计划。由于它是正确时间的正确行动，所以最终成为优秀的企业并不是什么奢望。

先把美国梦放在一边，像一个人一样，一个公司有一个身份。那些使得一个公司之所以成为公司的系统随时间而进化，这也像人一样。如果一个组织理解它自己¾它是什么不是什么¾那么它就处在一个实现它的潜能和命运的比较好的位置上。不是以目标大而多的方式，而是以和它的自然生活路径相异质的方式。因此，使得你在致力于任何具体的方法或主动之前可以看到优秀商业的整幅蓝图。

简单说，所有的商业都是为了使得组织的任务完成的更好、更块、更廉价，使得产品更好、更快、更廉价，使得服务交付更好、更快、更廉价，也使得进程操作更好、更快、更简单。从一个通俗意义上说，这是所有各种不同的管理工具作的事情：它们在提高产品质量（较好）、重新设计进程（更好）、大量生产重新创新和成长（非常好），最小化废物和存货量（更快）、改装（也是更快），当然也包括降低价格（更廉价）等方面起到作用。这是作为企业重组、合并和技术实现的副产品和有上述目标驱动的一个直接结果。

我们把管理工具的一般格局描述为企业疾病的交叉接种员。真的，更好、更快、更便宜这些目标的集合正是阻止最优操作的某些病理学的所有表现，这和存在于人体之内的病理学很相似。每个人在他们的身体里都有某些折衷功能区域——脊柱的某一部分，器官的某些方面，某些系统没有最优地工作。

组织并没有什么不同，生来它们都不是按照最优模式工作的。像诸如手稿或玩具等任何东西一样，首先你把它制成了，然后你把它变得更好、更快、更廉价。当你期待为整个组织做这样的事情时，你需要一定的评估、实践、原理、手册和工具。

你需要战略思考工具、战术规划工具、软件工具、数据和信息工具、改进工具、基本工具、高级工具、专用工具、帮助你思考创新模糊边缘的工具、帮助你征服新的领域的工具，以及使你能占据你所征服区域的工具。

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