中国石化新闻网：中原油田精细化管理的“三重奏”
http://www.sinopecnews.com.cn/news/content/2012-02/06/content_1134572.shtml
http://www.zytx.com.cn/news/oilxx/YTRD/2012/26/12268592IAG6FHECJAI89000DH39.html
 

中原油田坚持推动精细化管理向纵深发展，最大限度地提高运营效率和经济效益，在建设世界一流能源企业的步伐中奏响——
不久前，精细管理工程创始人刘先明第三次受邀到油田讲授精细化管理工作理论与实践操作。这是油田不断推进精细化管理工作向纵深发展的一个缩影。
近年，油田把精细化管理作为持续推进油气主业稳定发展、石油工程做大做强、社会化服务不断优化的重要手段，在提升企业效率和效益上发挥了极为重要的作用。
油气主业：“精耕细作”稳定基础
油田开发建设中最大的矛盾是“人多油少”。随着东濮老区进入开发后期，资源接替不足、开发难度加大的矛盾更加突出，如何实现有效开采，在现在条件下有效益地稳定中原油田的油气基础？
近年，油田通过深入推进油藏经营管理，已由“开发”油田向“经营”油田迈出了一大步。也正是这一理念的转变，使精细管理、效益开发的观念深入人心。
“从源头上就要精心决策。”采油三厂厂长吕清河介绍，该厂每一项油水井措施都要通过地质、工程、作业、经营、生产等相关部门的会审，通过“五堂会审”从源头上把住措施的技术效果和经济效果两个关口，在很大程度上避免了“花一百挣五十”无效措施的出现。
该厂的做法不是特例。近年，为促进油藏经营管理不断深入，油田对涉及储量和产量接替以及开发经营效益的重大工程实行项目管理，成立了12个项目组，有效协调了勘探开发及生产经营管理业务，使传统的“条块式”油藏经营管理模式转变为现代化的团队式油藏经营管理模式，实现了技术管理、经营管理和生产管理的紧密结合，提升了方案决策的实施水平。
通过项目精细管理，油田的方案有效率和方案符合率分别提高8个和11个百分点。
解决了源头措施决策的成本控制问题，还需要解决整个油气开采过程中的成本控制问题。
首先是预算。
成本预算由谁来做？在油田各油气生产单位已形成以单井为起点，从基层班组到油藏经营管理区到科研部门到厂机关管理部门再到厂总预算的自下而上的成本预算路径。显然，这种成本从下而上的预算过程就是一种成本倒逼机制，其好处就在于能够提高预算的符合率和执行度。
预算合理，还需要细分责任方能确保成本控制最终“精准到位”。
“把责任落实到有能力控制的人肩上。”采油四厂供电大队员工王海生举了一个电量控制的例子：如果把电量控制的责任全部分给站上的一名小班工人，他很难控制，但把防盗的责任分给治安队员，把降耗的潜力分给技术组，只把保养和维护的部分分给他，他自然可以尽到职责。
正是本着这一理念，油田各油气生产单位细化分解成本控制单元，合理对接成本控制责任与岗位职工岗位职责，确保了成本控制责任的精准到位。
薄田更需精耕细作。油气主业通过坚持 “一切工作都可以优化，一切成本都可以降低”的理念，大力推进勘探、开发和生产阶段的全过程优化，实现了发现成本、开发成本和生产成本降低10%的控制目标，提高了经济效益，稳定了油气生产基础。
石油工程：“精雕细刻”做强做优
近年，油田在石油工程发展中十分注重精细化管理，将精细管理理念融入石油工程市场开拓之中，正所谓“精雕细刻”铸造中原铁军。
“他们完成了公司分派的职责，拿奖金是理所当然的。”在谈到本公司的一支钻井队仅在小指标考核中就得到近10万元的奖励时，中原钻井四公司财务科副科长左勇认为，这得益于该钻井队有一套完善的成本控制责任体系。
该体系就是在油田石油工程系统中得到深入推行的单井小指标考核成本管理控制体系。
钻井四公司通过创新基层成本“四化”控制体系，将成本目标小块化、管理流程化、要素节点化、考核班组化，实现了分解指标定人头、落实指标定措施、实现指标定责任，有力促进了该公司全员成本目标管理。
“现在明显感觉成本不单单是我们财务部门的事了。”钻井二公司财务科一名工作人员如是说。为了增强员工控制成本的自觉性，钻井二公司依托ERP系统，建立起“一日一清”的全公司成本运行控制平台，将各单位、各井队每天的成本发生情况挂在网上公布。该公司一名井队成本核算员说：“本队的情况和兄弟单位的情况都很清楚，要保持先进，就得主动加压，下工夫控制成本。”
和这两个公司一样，油田其他石油工程单位的成本责任也都被细化落实到各施工队、班组和个人，成本指标也都被落实到单车、单井、单项目。油田石油工程系统建立起了完善的精雕细凿管控成本体系。
如何保障落实这一体系呢？
钻井一公司在下属各井队推行了“工分”制度。“‘工分’制度是更加精细的管理方式。”该公司人力资源科科长荆文龙说， 精细管理最大的特点是过程管理，在“工分”制度下，“工分”是员工每次作业水平的体现，打分就是在执行过程管理，自然也包括了成本的控制。
钻井三公司创新了“六步法”，即通过单井预算控制、单井承包合同、单井成本消耗控制、单井成本结算、单井成本分析和单井考核兑现等6个步骤，一步一步地实现对单井全过程管理和全员成本目标管理。“看似职工是被动做好规定动作，其实职工只有主动参与、开动脑筋才能实现成本的有效控制。”该公司财务人员史海说。
为了加强对成本控制过程的监控，钻井二公司实行了成本管理员的“委派制”，并定期对各单位关键岗位的人员进行交流，避免了“利益链”的形成。
目前，整个石油工程系统都编织了督察监控网，构筑了严明的过程监管体系。成本控制已成为石油工程铁军做强做优、提升市场竞争力的一个明显优势。
社区服务：“精打细算”勤俭持家
油气主业、石油工程是油田生存发展的根基。相对于二者，社会化服务系统也是油田实现家园和谐和事业兴旺的重要基础。
以此为宗旨，油田通过推进服务标准体系、费用价格体系、成本核算体系、考核评价体系“四个体系”建设，构建营造和谐大后方。
“‘四个体系’的核心就是要勤俭持家。”第三社区经营办公室的一位负责人说，社区用的钱都是油田生产单位上缴的“矿维费”，这些钱来之不易，社区必须精打细算，把这笔钱用好，用到刀刃上，用出效益。
为了实现这一目标，这个社区建立起了领导费用包干核算卡、单位（部门）预算管理卡、单车核算卡、环卫岗核算卡“四卡”体系，实行“四卡”核算，把全员成本目标管理工作贯穿于生产经营的每个环节，充分调动了社区广大员工增收节支、降本减费的积极性和主动性。目前，该社区公务用车费、差旅费、办公费、业务招待费等费用同比下降了20%，而员工工资收入却同比增长了6%。
“四个体系”让油田社会化服务系统实现了规范化经营、精细化管理。随着“四个体系”的建立，油田的社会化服务实现了工作有标准，服务有价格，核算有依据，质量有评价。
尤其是费用价格体系、成本核算体系、考核评价体系的建立，使服务有了价格，费用核算有了依据。油田社会化服务系统通过划小核算单位，量化成本费用，实现了成本显性化、考核公开化，促进了精细管理理念的落实。
作为油田最大的社区管理中心，第九社区管理中心最具代表性，这个社区管理中心通过一套“抓两头，强过程”相对闭环的全员绩效量化考评体系，抓全员预算定额的确立与完善，抓全员绩效考核指标体系的建立与完善；通过开展“挖潜增效”、创先争优、“比学赶帮超”等活动，在预算管理与绩效考核之间架起了“控制与监督”的桥梁，从而使预算管理和绩效考核两套体系互为依托、相互联动，形成一整套覆盖全业务、贯穿全过程的成本管控体系。
2011年，第九社区管理中心总成本比预算节约了5.5%，全年实现挖潜增效达188.25万元，精打细算取得了不错效果。（中原石油报供稿）