从空中鸟瞰，我们可以从整体上定义商业行为是正在进行的创新与改进。你创造新的产品并提供给客户，你又不断改进该产品使其变的更好，之后在原由基础上提出更新的方案或产品(创新)。这就是商业进化的方式，适当的压力使创新与改进之间的平衡起着重要作用。

　　今天公司对创新的理解是多年前公司对改进的理解。对任何你能发现的问题有一个答案，只有一个答案，如Deming, Juran, 及Crosby 等人认为要认真严肃的对待质量，发自内心的相信质量的重要性。由于这一观点的影响，几乎所有的公司采用质量保证工具。

　　创新仍然不是十分明确，缺乏结构化的成果，想法的进化还没有将大量的现代公司带到具有世界级创新实践的水平，关于创新还没有一种路径或映像，也没有通用语言或一系列标准能有效的在公司、供货商、合作伙伴、执行者、管理人员、工程师、雇员等等之间的交流。

　　今天的世界，无论你是否擅长创新，你是否能否能按标准去执行都影响不大，因为关于创新还没有标准。

　　或至少还没有一个标准能提升企业对创新的深刻理解。相信你，你已经领导了一个创新型公司，著名的案例是Proctor&Gamble，该公司在没有大量增加产量的前提下，增加了营收。P&G行动的观点是使他们自己组织内部的创新发动机要发挥作用。在CNBC的采访中，Gillette 公司的执行总裁Jim Kilts说P&G公司竟标购买Gillette公司的主要原因是其在男性剃须产品及电池方面的创新能力。

　　Whirlpool是另一家通过系统性创新而获得大发展的公司，当你考虑类似家电类产品，似乎除了价格上的区别，其他没有什么差别，这是Whirlpool主管人力资源的高级副总裁Dave Binkley的观点。

　　大约五年前，Whirlpool的前执行总裁Dave Whitwam一直认为公司因不能很有效的创新所困惑。今天，Whirlpool的很多员工从事创新，创新已成为日常工作的一部分，公司相信，任何人的创新能力都是可以训练的。

　　Whirlpool的另一位高官Harry Burritt说，上世纪八十年代的格言是质量，现在的格言是创新，但质量与创新不是互斥的，现在我们要提高质量、降低成本，再加上创新，所有这一切都要快速且协调的实现。

　　很明显，多数公司都不同程度的掌握产品改进的工具、方法、路径，且取得了明显效果，但只有极少数与Whirlpool类似的公司通过创新提高了自身的核心竞争力，正在实施创新战略的公司也处于对创新的不断理解过程之中。

　　通信行业顾问Hill & Knowlton对全球175家公司进行了调研，其结果是推进连续不断的创新对所有公司都是最困难的目标，很多公司还没有建立起一种结构化的或系统化的方法。因此，不能推进连续不断的创新。

　　与此相对应，PricewaterhouseCoopers对近1000名公司执行总裁进行调研，其问题是什么是企业获得高收益的最有效杠杆。40%的经理认为是创新及独特产品或服务，仅有4%的认为信息技术及互联网最重要。

　　这告诉你什么? 告诉你系统化创新的能力通常比某一个产品或服务的创新或优化重要的多，还告诉你一个简单的道理：如果你希望擅长经商，你不得不擅长创新。

　　

　　 Mark Epstein、Robert Shelton、及Tony Davila几位作者2005年出版了《推进创新》一书。其意义为如何管理创新、检验创新、从创新中获得收益。Epstein曾说过：“公司经常认为创新需要高级别的创造，而公司并不能自由的处理高级别的创造力”，“公司畏惧的问题在于如果他们自己从事创新活动，有可能断送创造力的希望“。

　　 Harvard大学的访问教授Epstein与他的合作伙伴在对很多公司执行总裁调研之后说：“我们发现如果你要推进创造与创新，从而开发新产品，你需要使你的过程结构化或系统化并可检测。”他们所说的过程是一个能够检测且取得高收益的系统。这种系统与方法学吻合，TRIZ正是这种希望的方法。

　　 美国执行总裁杂志发表过一篇文章：发明的科学。该文章基于Epstein、Shelton、及Davila的工作。其中的的一个小标题是：疯狂的渐进主义，内容充分体现了现代商业文化的特征。虽然商业公式改进的一面已具有结构及工具，如ISO9000、精益六西格玛、TQM、持续改进等，但创新的一面还缺乏系统化与结构化。

　　 《推进创新》一书的作者传达了一个重要信息：“人们专注于他们所渴望的连续创新，但正是半激进创新和激进创新才能够真正带来效益。”。正如Shelton所述：“他们被锁定到小的改变，而从不顾其它方面。”。

　　 商业运作的关键是如何把握作为一个整体的改进与创新的平衡，如果失衡，协调性及效益就要受到影响。公司需要一批改进型项目，同时也要有一批创新项目，将前者可预见的效益作为燃料支持后者的开展。因此，公司要非常和谐的处理两者(改进/创新)的关系，以达到最佳收益的效果。

　　 我们一直在谈创新，我们需要创新与改进之间的平衡，但目前还没有广泛接受并被证明的标准方法。什么地方可以找到适合创新的工具、方法、路径及量化的结果?很多公司领导喜欢谈论创新，但与处理改进不同，没有计划、没有管理、没有措施、没有方案。很多公司领导与拥护改进同样的拥护创新，但没有与指望改进生存同样的指望创新。事实上，创新是一个公司长久生存下去的关键。

　　 上面已提到，我们的基本思想认为目前缺乏能指导企业今天能够广泛接受、已被证明、标准化创新的方法。我们也提到，对于公司的创新，TRIZ是一种系统化、结构化、可预测、可控制的方法，可为公司关于创新的投入带来回报。后续我们将详细介绍TRIZ理论与方法，以及在公司中如何成功实施TRIZ的方法。

　　 在此之前，我们首先简单了解有关的管理方法。如果我们能了解管理方法的开始、成熟、变得具有指导作用，我们会对TRIZ有一个合适的观点，同时，我们也会理解为什么TRIZ是如此重要。

　　 任何一种具有指导意义的管理方法均遵循S-曲线，从好的设想开始，到超级设想结束。方法学缓慢在公司应用，从一个行业的零星应用到另一个行业的零星应用，逐步扩展到全球经济的各个领域及各个方面。在全世界主要机构从开始应用方法学到将其变成通常的实践经历了若干具有里程碑意义的变化。

　　 首先，好的方法要与特定环境中的一些人员产生共鸣;之后这些方法逐步地在科学团体中扩散，并被团体成员所接受;有一段时间，敢于冒险的一些人开始在一个特定的环境中采用这种方法所产生的概念;如果所形成的方法具有牵引能力，即方法具有好的指导作用，一些组织将围绕该方法拓展其能力。该原理已证明是正确的，这是新方法被普遍应用的一般规律。

　　 然后，该方法的生命力取绝于少数有影响力的商业领袖，或一个知名度高的公司，如六西格玛在GE Jack Welch的应用就是这种情况。当某些公司的执行总裁们开始信奉该方法，并将其作为一种新方法的时候，广泛应用该方法的机会出现了，该方法将会加速采用。

　　 当实施方法的障碍去掉后，很多机构对于该方法已有共同语言，超级方法在历史上的某个时刻出现了。经过十年或一段时间的实践，很多公司综合他们的经验，超级方法变得更完善及更具系统性，从而成为世界级方法。这就是某种方法进化的过程。