初创时的领导者面临许多挑战：他需要为幼小的组织描绘一个激动人心的未来，需要在夹缝中找到一点点竞争优势，需要执行具体的管理任务。而在人员管理方面，此时的领导者面临的最大挑战就是组建队伍：小公司很难招聘到优秀人才；家庭成员与外聘人员之间的团结等。刚刚上路的领导者需要把理想埋在心里，踏踏实实地带好团队，这是未来的基础。

　　19世纪末期到20世纪初期是西方经济飞速发展时期。在那段时间，由于新发明、新技术大量应用于生产活动中，企业规模迅速膨胀。于是，产生于小作坊的单纯凭经验管理的方法显然无法驾驭大规模的企业，也无法保障企业的效率。

　　如何管理好一个企业、如何保证它的效率就成为很多管理实践者思考的核心问题。被誉为“现代管理之父”的弗雷德里克·泰勒根据自己在工厂的经验和潜心研究，在1911年发表了被后人称为里程碑式的着作《科学管理原理》，它对西方管理实践产生了非常深远的影响。虽然时隔近百年，但今天重温泰勒提出的科学管理基本原则依然很有价值，尤其是对正在成长中的中国企业。

　　管理原则一：对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代单凭经验的办法这看上去好像有些简单，但这的的确确是组织内最基础的工作。应该说，泰勒描述第一条基本原则可以从广义上理解为所谓的“工作分析”，也就是分析工作活动的具体内容。人们聚合在一个组织内，每个人都必须面对的首要问题就是“我应该干什么”。很遗憾的是，这个最简单的问题却经常是最不清楚的。

　　为什么要进行这项工作？最简单的也最直接的原因是，“谁应该干什么工作”经常会随着工作本身的变化而发生变化。组织内外环境无时无刻不在变化，组织在应对变化时，会不自觉地、常常非正式地调整人们的工作职责，而成文的规章和结构常常落后于组织已经开始的应对。尤其是当组织面对一个急剧变化的经营环境时，确定人们的工作内容就尤为重要。

　　进一步，如果组织内部希望合作和和谐，组织成员就必须彼此了解工作内容。但是，经常的，人们并不了解他人的工作。笔者在一次培训班上做过一个实验：请一位经理写出他的职责，然后请另外一些相关人写出他的职责，这两份描述竟然有很大的差别。“我还以为他要干这个呢！”，带着这样的感叹，人们之间怎么能合作？

　　管理原则二：科学地挑选工人，对他们进行培训和教育，使他们能够成长，而不是像过去那样，由工人自己挑选工作，自己想办法训练自己很显然，只有当第一条原则得到贯彻后，组织才能更加有效地进行队伍的建设。组织规模小的时候比较简单，最高管理者大致能够明白他需要怎样的人员配置。但是组织规模扩张后，人员建设就需要科学化。工作分析明确了胜任工作的标准，这是招聘的前提，也为招聘提供了标准。

　　泰勒认为，即使是工人也应该认真挑选，而且要培训他们。这个观点非常难得。再看今天很多企业领导者的思路，不敢、不愿、不舍得培训员工。尤其是中小型企业，在员工培训方面更是特别保守。其实，培训的功能是多方面，很重要的一点是，培训是可以让工作者掌握与特定组织和特定工作相关的能力，即使对那些已经有工作经验和能力的人，工作经验和能力的指向也是最关键的。

　　管理原则三：与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办管理层必须与工人亲密协作。尽管有严格的质量控制，但工人是否按照规则用心去生产也是关键。有学者曾经研究忽必烈派遣的蒙古大军远征日本时为什么突然消失了，最直接和明确的分析是蒙古舰队遇到了台风。但进一步的研究发现，远征舰船的主桅在安装时是存在问题的，以当时中国的造船工艺是不可能的。学者研究的结果是，忽必烈征服南宋后旋即发起渡海战役，并要求船工们必须在一年内建造出大量的船只，而当时的船工对新的统治者心存极大的敌意，他们没有制造出质量合格的船只。

　　虽然严格的管理和控制会保证质量，但能够让工人认真、投入地工作，工作质量和产品就更有保障。

　　管理原则四：管理者和工人之间在工作和职责上几乎是均分的，管理者把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。而在过去，几乎所有的工作都推到了工人身上管理者必须要做管理者应该做的工作。他们站在组织内更高的层面上进行计划、组织、协调、沟通等，他们要“做正确的事”，而工人们负责执行，需要“正确地做事”。这两方面必须紧密地结合在一起，正所谓一个决策的结果是由决策本身以及决策的执行共同决定的。

　　而管理者与工人们之间紧密合作的基础就是责任共担。因为在组织内更有地位和发言权，管理者可以更方便地推卸责任，这自然会激化组织内部的矛盾。所以，泰勒的主张对于“命运共同体”建设非常重要。

　　如果说泰勒是从工厂工程师的角度研究了微观的效率，那么，稍晚一些的福特则从企业经营的角度研究了宏观的成长。这个以T型车、流水制造、8小时5美元工作日闻名的美国制造业的代表，在他的自传《向前进》中，反复强调了他从工作实践中总结的四条原则，它们对今天的中国制造业者来讲仍然非常重要。

　　1.对未来不害怕，平淡地对待过去.

　　福特认为，如果一个人对未来心存恐惧，害怕失败，那他就无法放开手脚。在对待经验方面，福特旗帜鲜明地指出，所谓有价值的经验，一定是能够为未来成功指明道路的经验。

　　事实上，福特也不是一上来就是胜利者。在成功的做出了三辆汽车后，1899年，福特与其他发明家成立了底特律汽车公司，但这家公司很快就倒闭了，因为福特一心只想研究新车而忽视了卖车。1901年，福特制造的汽车在赛车比赛中出人意料地获得了胜利，于是，在投资商的支持下，他又成立了第二家汽车公司。可是批量生产汽车所需的技术完全不同于单件制造汽车，修理工出身的福特在当时显然还不能胜任这一重任。两次失败经历没将福特吓倒，他仍然谋求在汽车业的发展，并付出了比以往更大的努力：自驾赛车四处表演，不断改进汽车结构等。1903年6月，福特第三次与别人合作，按股份制模式成立了汽车公司。此时的亨利·福特不单追求技术，而且汲取先前两次创业的教训，将目光放在市场和消费者方面，他获得了巨大成功。

　　中国的制造业也是在各种各样的起伏中发展。比照福特，中国制造业的企业家们面临的最紧要的事情就是从制造的周期中积极地积累经验，因为未来的竞争压力将会更大。

　　2.冷静地对待竞争.

　　福特认为，不论是谁，只要能将某件事做到最好，就应由他来做这件事。用特权而不是用头脑来压制别人的才能，以便使自己获利，或是想将别人从某一行业中排挤出去，这是在犯罪。

　　以外部还是以内部作为战略能力导向一直存在争议。在整个传记中，我们都能体会到福特旗帜鲜明地以内部建设为根基追求卓越的想法。福特醉心于自己的研究，他将全部的注意力集中到改进工厂生产方面。他的逻辑非常明确：如果他所提供的商品是人们需要的，那接下来，就是集中精力把这件事情做到最好。偏执的福特曾经悬赏2.5万美元，征求有办法让他在每一台汽车上节省一个螺钉和螺帽的人。他声称“你让我工厂的每个环节节省10美分，我让你平步青云”。这是非常典型的通过强化自身以应对外界竞争的思路，它可以使企业避免受到外部竞争者的牵制，也会使企业更加集中精力地强化自身能力。

　　3.服务高于获利.

　　福特认为有良好管理体制的企业必然会获利。他所理解的利润是一种伴随着优质服务而产生的相应的回报，它是服务的结果。在开始规模生产T型车前，福特就非常清楚地定义了汽车的功能，他提出的七条理念到今天也可以作为汽车制造商学习的标准。例如，“大众并非都是机械师，因而车子的操作要更加的简单”、“车将被用于行驶在任何的道路上，因而它必须具备绝对的可信度”等。福特已经非常清晰地考虑他所生产的产品如何更优秀地为他的使用者提供服务，他知道这才是利润的基础。

　　4.生产业并非是低价购进高价卖出.

　　福特认为，生产其实是一个用公平的价格购入材料，以最小的成本将原材料转变为消费品之后再回报给消费者的过程。福特特别指出投机和不利于别人的交易，只会影响企业的发展。这个制造业出身的经营大师，始终把规范经营和过程优化作为竞争的基础，他拒绝投机取巧的做法，而是踏踏实实地制造人们需要的产品。当资本市场对中国的制造业企业家们越来越开放时，他们可能更加需要集中注意力于自己擅长的领域。

　　这两位管理思想家和实践者提供的管理原则非常简单。大家或许不以为然，但请记住他们所处的年代。那是一个企业高速成长的年代，是一个企业不断规范化和规模化的年代，也是一个涌现了许多经营大师的年代。“千里之行，始于足下”，这些被西方企业反复强调的经营原则对中国企业的管理实践依然具有重要的指导意义，尤其是对刚刚起步的企业。