说到多品牌的集约化经营往往容易使人联想到单一品牌的连锁问题，而单一品牌的连锁问题其实业界意见都差不多，也都是些老话题，内容无非是统一品牌文化，统一供应链，统一物流，统一管理和统一终端之类的话题，云云。总之，今天我们想阐述的主要是基于现代服饰集团经营的新趋势----多品牌集约化经营这个更加繁庞的系统化问题。多品牌集约化经营除了单一品牌连锁要在上述几个要素上不断地深化和完善以外，更重要的还要在于如何围绕在现代集团这个大家庭之下，通过科学整合与梳理集团范围内的一切要素和资源，统一运作和经营好集团旗下的各个子品牌，切实做到资源共享，利益共享，风险共担，成本共摊呢？今天我就通过对我们太子龙集团旗下的各个子品牌已经过去了的实践运营经情况回顾，来谈一谈多品牌集约化经营这个复杂的系统性问题。
一、多品牌运营的核心前提是要在品牌文化和发展战略上高度统一
太子龙集团旗下的品牌有大家熟悉的太子龙休闲服饰（38岁的中高档消费群体），RIAB高档男装（40岁的高档商务男士），RYMA时尚休闲服饰（30岁的时尚白领），龙太子童装（初小学生）和女装TEDELON-WHITE（38岁的成熟女性）。尽管这五个品牌的消费对象涵盖了男女老少和各个年龄段以及不同的消费阶层，并且这些品牌诉求的内涵也因各自品牌定位的不同而各有不同，所以，要想在这样一组复杂多元的品牌体系中游刃有余地运作好各个子品牌，这就必须理性科学地处理好如下几个方面的关系：
首先就是各子品牌之间的核心思想需要从战略上保持高度地一致，否则牛头不对马嘴是很难搞到一起的。比如，太子龙---真男人，RIAB---转折人生90度，RYMA---我们是飘一代和龙太子---成长的快乐等，尽管从表面上这些子品牌各有自己的内涵表述，但是从内在逻辑上讲，却没有一个品牌理念违反了太子龙集团的总理念----让世界责任起来。因为他们都是从关心消费群体健康的人生理想和科学成长的角度来出发，阐述出了不同消费群体的人生观与发展航向，所以，这就从战略高度和本质属性上确保了太子龙集团旗下各子品牌是可以和谐相处的。假如有任何一个品牌理念倡导的是急功近利和哗众取宠，目的在于地忽悠广大消费者，那么，也就不可能变成同住屋檐下同吃一锅饭的“一家人”，因为，道不同不相为谋就阐述的也就是这个道理。
其次是各个子品牌之间需要处理好在集团这个大家庭的家庭定位与社会关系，这样做的巨大益处就在于可以开设节约时间的，以家庭为纽带的“一站式采购”的家庭店或集合店，这样做的好处显而易见，也就是前面我所说的资源共享（终端空间和供应链），利益共享（规模化收益最大），风险共担（东方不亮西方亮---风险最小），成本共摊（规模化经营成本最小）。
比如，太子龙品牌（或RIAB品牌）与WHITE女装搭配组合就是一对典型的夫妻装，RYMA品牌和龙太子品牌组合就是实实在在的弟兄装和哥妹装，整体品牌组合恰恰就是一个完整的家庭店。这样的好处就是周末逛街全家出动一站式购买----快、准、稳地全搞定，既简单方便又省时省力，何乐而不为呢？
二、关于会展式盈利模式探索
1、职能定位：以消化公司库存和解决公司过剩产能为职能宗旨
2、行政管理：公司事业部编制，其中：
A、收银由财务直接管理
B、人资由公司集中调配+自主临时招聘
3、业务管理：
A、商品供应：由事业部在根据会展销售地的具体市场情况结合公司现有库存情况提出货品供应计划的基础上，再兼顾市场需要另行组织新货源以最大化地满足会展地市场需求，获得规模性收益。
B、定价结算：
1) 定价办法：当年新品以成本导向定价法为主；老产品以统一定价为准；
2) 激励结算：以销售价的8折计算事业部的效益激励。
三、关于生产基地运营的基础性探索
1、生产基地现状：公司硬件已基本建成并顺利投产运营，而内部管理薄弱，问题在于总公司的经营战略性指导不明晰、不到位，而依靠其自身摸着石头过河的结果是优良的企业文化氛围没有形成，新的行政管理模式，业务运作模式，技术管理模式，绩效考核模式尚未科学成熟；
2、改革的方向：
A、管理思路：公司管理方向由外联公关为主导的管理转向内部技术性管理为主导；
B、内部管理：人资、财务、信息三大职能由总公司垂直管理；公司常规外部联络自主负责，重大外部公关须事前报总公司协助解决；
C、业务运作：从半自主计划半供给式的业务运作模式转向总公司完全供给式的业务运作模式
D、经营考核：用市场化的结算标准来考核安徽公司的独立经营水平和能力。
3、直属工厂的发展模式与战略规划
A、直属工厂采取部分独立核算机制
B、承担集团战略后备部职能，这主要是为公司建立“三角化”的产品机制做配合工作，具体就是为突击化的畅销订单做配合。
四、三年市场战略规划与营销管控机制
根据2009年8月提出的集团经营战略规划思想，迅速整合集团现有的资源并建立与各分子公司实际相需要的资源匹配机制，建立“飞机型”的战略资源分配格局。即：做强做大太子龙，做大做强老RIAB，做精做透龙太子，做好做实RYMA和女装。即战略品牌太子龙当机头，护航品牌RYMA和女装为机翼，自强品牌RIAB和龙太子当机尾。
1、迅速建立以品牌战略运营机制的商品运行格局，把原来的以设计师为导向的运营格局迅速地调整为商品运营导向的机制模式。为此，要先创建“三角化”的产品新格局，具体就是由“品牌主导型产品”和“商机畅销型产品”及“市场满足型产品”。为此要给予研发中心配备“政委”，以期与解放军的部队一样形成“团长管打仗，政委管思想”的双轨制研发管理机制，和“对内管员工积极性和对外管战斗力”的全新开发格局的复合型品牌产品新格局。
2、营销管控机制要彻底打破营销中心传统的“市场公关型”转化为高精尖的“专业服务型”。具体做法就是重新再营销中心设立一办四部一中心，也就是营销中心下设一个市场运营办公室，和商品部、陈列部，促销部、导购培训部，以及专业的客户服务中心。其他所有营销人员全部改变职能做专业化的市场服务人员，都下到市场去为终端送服务。
五、弹性供应链模式与成本管控模式
1、弹性供应链的建立首先就是供应平台的搭建，这个必须要以长期化的客企互信为基础。其次是要科学化地建立起在供应时间上的弹性供应期机制---时间机会成本和定量规模化上的弹性定价机制---订货量和价格成反比规则，这个是需要生管中心化大气力来优化和建立的。
2、这里所说的成本管控模式实际上只是个采购成本模式，而并非包含公司总体管理运营成本和财务运营成本模式的创建，所以建立弹性供应链本质就是科学化的采购成本模式。
六、存货盈利模式探索
关于存货盈利模式，我去年曾经建议楼学明同志采取全国地级市以下专事季节化分销商的松散化合作机制。比如，给50万的现款发300万---400万的吊牌价货品，公司只负责统一促销策划，统一传播，统一培训等职能，其他的由分销商责任自担。
七、龙太子动漫文化，童装模式及发展战略
1、高薪提成制地引进专业化的童装人才来管理。
2、做了这么多年，龙太子品牌还是定位不够清晰，到底是像铁臂阿童木玩勇敢，黑猫警长玩机智，还是迪斯尼玩快乐和聪明一休玩聪明呢？谁也不知道龙太子玩的啥定位？？？
3、通过动漫市场化地走出去方式来强化公司动漫品牌的核心竞争力。首先，如果是用动漫道具来为公司童装终端宣传作秀的，可以尝试考虑实行童装宣传有偿机制，即部分购买动漫道具和广告宣传品。因为，这样做可以迫使动漫设计者知道儿童市场需要啥和不需要啥？
八、太子龙品牌建设
1、品牌建设规划：尽快科学化的品牌定位，彻底摆脱领导心目中的王子和贫民心目中的青蛙形象。摆脱办法还我们2010年10月提出的双轨制的品牌战略。即快速实现二三线市场的太子龙品牌和未来的一二线市场的太子龙品牌大会师。
2、自主研发能力：前面已经说了要快速地建立起“三角形产品机制”自主研发队伍要尽快完成从品牌主导型---间谍畅销型---市场主打型纵深层进军路线图。
3、形象升级规划：这个我的看法是要走文化沉淀型（历史厚重感）+ 环保生态型（天然手工化） + 品牌个性化（品牌符号特点）的现代复合型品牌形象，彻底告别过去那种天下一家皆黑白灰的大路货“国际范”。
4、传播策略：该到启动以有声传播来替代无声传播的复合型传播时候了，这个问题我一直和公司在打赌。看一看我们的《浙商》杂志做了这么多年的广告都有些啥效果？？？都有哪些人记住了我们太子龙品牌是有文化的国际化品牌形象了？？？
5、商品中心职能规划：我还是建议不要把商品部升格为中心，那营销中心不是要升格为营销公司了？？？主要还是要建立起科学化的产品运营机制这个才是主要的，建立的思想是建立因地制宜的、科学组合的、适销对路的、独立物流的商品职能体系才是正路。
九、“家庭装”集合店的概念和市场规划
“居家装”是我在2010年10月——《太子龙2011年年度战略和工作指导思想》中提出的“产品广度大扩张”思路之一，在这里我就不再废话关于家庭装的概念之意了。至于如何丰富集合店我的观点是“品牌表现出家庭生活场景是温馨关怀的，产品制造出家庭各个生活环节必须的，广告说出家庭生活意义乐趣的”
十、公司内控管理
我建议集团公司高管层“放下自主思想为先的，打破工作习惯成自然的，抛弃个人爱好留恋的”工作思想和工作习惯，必须尽快建立起“以品牌运营为导向”的科学化商业运营机制和内部管控机制，除此别无他途！！！！