我们知道，经济发展主要是由投资、消费和出口三驾马车拉动。其实，企业的增长也主要由三驾马车拉动：业务组合增长、市场份额增长以及并购增长。
业务组合增长：就是通过改变业务组合构成，获得的内涵性收入增长。企业既可以将资源重新分配到业务组合中更具有高增长型的业务获得增长（即优化业务），也可以增加新的产品或服务获得增长（即新增业务），还可通过改变业务价值获得业务增长。
市场份额增长：就是从竞争对手身上夺取更多的市场份额，从而实现内涵性收入增长。企业既可以通过市场渗透获得更多的市场份额，也可通过运营模式的变革和创新，获得市场份额的增长，还可以使用价格杠杆，抢占市场份额。
并购增长：就是通过兼并的方式，获得外延性的收入增长。企业既可以通过平台式并购，增加全新的业务，构建新的业务平台，获得增长；也可通过互补式并购，深化既有的市场地位或者在既有业务上进行创新；还可以通过横向并购，对过于分散的行业进行归并整合，在细分市场内确立有影响的地位。
如同政府关注经济发展“三驾马车”拉动情况，企业也应关注公司“三驾马车”的拉动作用。行业、产业、细分市场对各增长因素有不同的影响，因而，不同类型的企业使用这“三驾马车”，效果有所不同。
业务组合增长：高效且适用性广
业务组合增长是有效的增长方式，最常用且适合于不同类型的公司。企业平均有50%左右的业务增长来源于业务组合增长。究其原因，为客户提供新产品或新服务是根深蒂固的商业思维，并且客户需求变化越来越频繁，产品生命周期越来越短，挖掘未被满足的需求，比冒犯竞争对手“抢地盘式扩大市场份额”更能获得“共赢”。
市场份额增长：爱你却不容易
通过市场份额增长，获得业务增长，是众多企业的喜好。公司CEO经常在公司内外不同场合，宣称要夺取更多的市场份额，获得业务增长。公司也常把提高市场份额作为公司首要目标。但企业经过一番周折后发现：通过市场份额的增长获得业务增长太困难，特别是产品趋向成熟的行业，除非是你进行了成功的运营模式创新。一些企业通过价格杠杆好不容易获得市场份额的增长，一不留神，竞争对手也采用了相同的市场策略，恶性竞争没完没了。行业对市场份额增长有较大的影响，对于高科技企业来说，市场份额增长方式取得成效要比其他很多行业好，原因是技术可带来颠覆性价值，技术也可以建立竞争壁垒，客户的转移成本也更高。另外，对于处于初创阶段或规模化前期阶段的行业，企业采用市场份额增长策略的成效大于规模化后期和集聚阶段的行业。
所以，企业在苦苦争取市场份额增长的时候，能否转一下思路：开发新细分市场业务，或者更能海阔天空。
并购增长：路途艰辛，需有人相伴
对于并购方式，50%的失败率让很多企业望而却步。国外大中企业有30%的增长来源于并购增长。在中国，目前并购增长占的比例比国外低，但并购案例在逐年增多。溢海投资顾问分析指出：中国市场并购增长占的比例低，原因在于原先创业一代对于并购工具并不熟悉，中国高速增长的市场，使业务组合增长、市场份额增长策略比国外成熟经济体更有效。随着并购中介机构的逐步成熟，并购融资渠道增多，加上中国市场增幅趋缓，中国并购案例逐年增多，通过并购获得增长越来越显得重要。对于还没有建立并购能力的企业，利用第三方并购顾问公司的经验，同时培养内部并购能力，不失是一个好方法。
企业是否需要改变增长方式？
对于中国目前的经济发展状况，转变增长方式是一个紧迫而又艰辛的过程。企业是否需要改变增长方式？答案是：能有力量促使三驾马车发力固然是最好的，如果暂时无法做到，根据公司价值创造的模式，至少能让一架马车表现出色，并努力培育其他的马车，未雨绸缪为中国市场环境变化作好准备。
案例：格力与美的，不同的增长方式
格力与美的都是中国家电行业中的成功企业。美的电器全面进入冰箱、空调、洗衣机等白家电领域。而格力电器是目前全球最大的一家专注于空调产品的大型电器制造商，空调及配件占总营业收入94%以上，格力电器在行业内深耕，走专业化、提供高附加值产品的道路。
这两间企业的增长方式有很大的区别：
备注：上述比较只是比较美的电器和格力电器两间上市公司业务。从集团层面来说，美的集团更是体现出与美的电器一致的发展策略（如美的集团拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群），美的集团在行业的影响非常强；而格力集团对格力电器影响力、控制力较小，格力电器发展策略与格力集团是大不相同的，甚至因此而产生冲突（原因与历史渊源详细资料可查询相关报道），格力集团在行业中的影响远不如格力电器。