随着咨询业的不断规范和发展，知识型员工管理越来越迫切，但就个人所知，这一章好像还没有人进行研究，相关的书籍，翻遍了北京几家图书馆也一无所获，但这并不影响知识型员工管理问题对咨询行业的发展已经给构成实实在在的挑战。
咨询公司员工相比其他行业层次较高，尤其有些还是业界知名的专家，面临这样的管理对象，在人力资源管理方面陡增很多难度。最突出的就是文字、语言表达能力强，客户接触面广泛，维权意识更强。在一些环节稍有不慎就可能带给企业诸多麻烦，给企业造成很坏影响。比如，很多咨询企业不光彩的一面在网上应有尽有，据本人调查，大多数是自己员工对外爆料的。因此，作为能给别的企业提供咨询服务的专家机构，实质上人力资源本身就是自身不容回避的软肋。
另一方面，从刚毕业实习学生、助理咨询师到咨询师，经历了几个项目，刚发觉自己能力上有所进步，不满意薪资跳槽者占多数。但从客观立场来讲，这一经历不单单是咨询师们自身的问题，更多的是行业的恶习。更多的咨询机构在对待咨询师态度上更多的不是所谓的专家人才，更多的是“砖”才，需要的时候拿来，不需要的时候以任何理由直接踢开。这直接导致了行业在编的公司员工型的咨询师锐减，而合伙制泛滥成灾，更多的是所谓的自由职业者。
结合如上所述，带给咨询行业数不清的麻烦。1，咨询企业信息安全尤其是知识产权无法保全。2，客户信息安全受到严重危及。3，行业信任直线拉低。4，咨询质量堪忧。5，合格的咨询人才难寻，尽管行业间恶性流动增大。等等。
我有一个梦想，这梦想就是能有一天，咨询公司的员工能把自己公司作为案例，都能出去给客户讲人力资源、集团管控、企业文化等那些发生的故事，我想这样的公司才是在咨询行业濒临信任危机的路途中最有希望的企业，在这家公司工作的每一个人才会真正感觉到咨询的价值所在。
由于自己对本公司了解不多，不便一一列数发表个人观点，仅有感于对人力资源管理的研究和实践做粗浅分析，权作同行间交流之用。现仅结合一般的人力资源思考逻辑将本人的一些看法粗浅罗列如下：
招人方面，做好两点。一是要根据公司多年运营，归纳提炼出本公司的人才标准，而非片面强调简历中个别因素。二是要对招人的流程进行优化，形成一套公司层面制度措施，尽量避免管理层及人事部面试官受个人喜好、当时情绪等因素的干扰，沦为当时根据心情“随便聊聊”。三是要形成人力资源六大模块，招聘选拔优先原则，无论从任何角度来看，招对人都是对于企业发展最为明智和经济的选择。因此，对于新进员工，尤其是刚毕业时间不长的各类毕业生，不但要强调能力优先，还要强调稳定优先，一个合格的咨询师毕竟要经过至少5年以上学习积累，尽管有些咨询师是从项目中走出来的，但是没有背后潜心的领域研究，这种咨询师学到的仅仅是技术方法层面的东西，因为缺少了思想的支撑，这条路会越走越乏力。
用人层面，首先是重视企业核心价值观的作用，及时准确提炼出公司的企业文化，运用各种资源、时机强化宣贯。比如，对于中高层可以将此条款作为业绩考核指标之一，籍以循环验证改进。其次是制定和完善各种关键制度，尤其是职位设计、加薪晋升、绩效考核、利益分配等方面制度。要做到既有不打折扣执行的刚性，又有根据不同员工类型的弹性。简言之，就是既有明确的底线，又对不同类型的员工保持适度的弹性，这样对于公司制下的知识型员工的管理才能形成足够的吸引力和具备高执行力的可能。需要指出的是，这种制度层面的工作不仅有大量的比如员工简历分析、员工工作过程跟踪记录、员工阶段性访谈等工作需要去做，而且更为重要的是条款的拟定技术方面，需要很强的专业能力来驾驭。比如，做一套制度尤其是网络发达的今天不难，百度、新浪文库有很多都可以下载参考，难就难在对各种风险有着明晰的认知和思考，并一条条罗列，还要根据重要程度进行筛选，还有风险的承担对于公司和员工之间要对等、均衡，就需要这种制度设计人员既需要懂管理还得懂制度设计。
育人方面，咨询圈有很多公司是不遗余力培养，而有的咨询公司干脆直接招聘有项目经验的直接合作。但从实际来讲，最好的选择就是一方面通过公司核心价值观和企业文化宣贯，灌输给员工正确的做人做事的思想，用正确的思想帮助员工成长。另一方面，就是启动内部分享制度，互相培训，在成员能感觉到组织的温暖和便利、力量等基础上借此打造团队的一致性，避免单纯的高压学习或恶补。最后，需要指出在为员工学习提供便利入口的同时，也得考虑为员工学习、成长提供出口，简言之，就是从制度上鼓励以公司名义、个人名义多去参与一些活动，比如可考虑与杂志社合作搞专栏或协助出版书籍、录制光盘等。这种既可以为公司增加知名度，保存下优秀员工思想又可以为员工个人职业添砖加瓦，可谓双赢。
留人方面，一个方面就是将员工个人贡献高调宣扬，并准确记录。另一个方面，将贡献和薪资福利构建起一种联系。主要思想是构建一种差异文化，即使是一个部门同一个职位，薪资福利一定要有所差异，还要让公司全体员工都清楚知道这种差异。这需要如下措施支撑：1，贡献评审规则、评审组织、评审复查机制2，员工晋升通路设计-职业生涯规划3，绩效考核模式个性化设计 4，个人要求的有条件满足。
本文作者：张国栋 普道永基国际管理咨询（北京）有限公司 人力资源研究中心