作者：杨柳君

　　在企业里，令员工最不知所措的应该算是工作优劣没有标准了，包括没有规范的工作流程和对工作成果的衡量标准。

　　这些标准如果实在做不到数据量化也行，但一定得简单、好衡量，以及和目标密切相关。

　　现实情况是，除了那些管理相当规范的企业，大部分的企业，特别是民营企业都缺乏这些工作标准。

　　很多企业带新员工还是传统的师傅带徒弟的方法，师傅在前面做，徒弟在一旁观察，琢磨。

　　如果遇到个不错的师傅，再加上这徒弟也还有几分悟性，倒也相安无事。

　　怕就怕师傅是茶壶里煮饺子，有货倒不出，而徒弟偏偏又少了那么几分悟性，这带起来就累了。

　　师傅累，徒弟也累。

　　这种带法同时会出现的一种状况是：同一家企业里，同一个岗位，由于徒弟当初新进公司时跟的师傅不同，师傅的工作风格和个人喜好也自然不同，徒弟们便也就因为跟了不同的师傅，学会了不同的招数。

　　由此出现的问题是，同一个岗位，不同的员工展现出十八般武艺，看得人是眼花缭乱。

　　如此“传、帮、带”下去，恐怕会越带越糊涂。

　　我们都知道，解决此类问题的方法是将工作傻瓜化，标准化。

　　规范工作流程和工作标准，同一个岗位的所有员工均按同一个标准来执行，来考核。

　　员工在做之前也都非常清楚什么是对的，什么是错的，什么是公司支持的，什么是公司禁止的。

　　只有这样，才可能保证服务品质的稳定性。

　　在中国企业，特别是服务型企业，一个常见的状态是，同一个服务部门，不同的员工为你提供服务，你的感受很可能会是天壤之别。

　　悟性高的，资质聪颖的员工在为你提供服务时，令你感觉如沐春风。而改天换了一个员工，却很有可能把你气得半天说不出话来。

　　显而易见，在服务的标准化方面做的很好的，无疑是洋快餐肯德基和麦当劳了。

　　当员工不清楚自己工作品质优劣的衡量标准时，他们便会干得诚惶诚恐，不知哪个动作可能会惹恼上司，换来一顿臭骂。

　　这其实是该企业的基础管理水平低下造成的。

　　于是就形成员工（我们这里指的是广义的员工，不仅指基层员工，也包括管理者）们不清楚自己工作品质的衡量标准，工作做好做坏要看上司的脸色，揣摩上司心情的局面。

　　对员工工作成果的衡量权牢牢握在他们的上司手里，这是上级控制下级的工具。

　　对此，德鲁克告诉我们。“每位管理者都应该具备评估自己绩效所需的信息，而且应该及早收到这类信息，因此才能及时修正做法，以达到预定目标。这类信息应该直接提供给管理者，而非他的上司；这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制下级的工具。

　　如此看来，管理者应能控制自己的绩效，以自我控制的管理方式来取代强制式的管理才是正道。

　　一般来说，不少企业都有稽查监督部门。

　　这些稽查监督部门的工作有些是公开的，有些是秘密的。

　　在企业中稽查督导本是应该，但问题的关键是他们稽查监督后的结果是直接反馈给相关部门，还是反馈给相关责任人的老板呢？

　　如果是反馈给被稽查监督部门人的老板，那是不是有打小报告的嫌疑呢？会不会破坏团队成员之间的信任，破坏组织气氛呢？

　　我们都知道，正确的做法是反馈给当事部门，让他们知晓自己存在的问题，并自行做出改善。

　　当然，在职业化程度普遍不太高的组织里，为了督促被稽查监督部门改善他们的工作，我们也可以将稽查的结果报备给他们的老板，但只是报备而已，出发点也不是为了揪他们的小辫子，而是真诚的给予帮助和善意的提醒。

　　报备老板只是为了引起他们的重视而已，这也算符合中国特色。

　　对此，通用电气有一个类似的例子：

　　通用电气公司有一个特殊的控制单位——巡回稽查员。稽查员每年都会详细研究公司每个管理单位一次，但他们的研究报告却直接呈交该单位主管。只要偶尔与通用电气公司的主管接触，都可以感受到通用电气内部所流露出的自信心和信任感。这种运用信息来加强自我控制，而非加强对下控制的作风，直接影响了公司的气氛。

　　对于一个团队来说，建立彼此之间的信任和默契是非常重要的，也是成本很高的。

　　因此任何的稽查、监督行为都不应以牺牲团队成员之间的信任才好。

　　我们的管理者或员工只有充分获得相关部门的信息，他们才知道自己该干什么，以及如何才能干好，他们也才能为结果负起百分之百的责任。
 

作者：杨柳君@沟通、情商、领导力   

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