培训经理网的编辑将这一问题发给了我，要我问答。我以为，案例中的王部长是一部分缺少培训经验但却很想做点事的培训管理者中的“代表”，因此有必然回答这一问题。感谢“不懂老师”贡献了这个案例。
我认为，问题出在王部长没有培训经验方面，而他又是新上任的官儿，想做出一些让人刮目相看的业绩，公司显然信任了他，因而让他“试错”了。他主导的培训课程“不受欢迎”的可能原因主要有以下三点：
一是，没有搞清楚该项培训是否重要。我凭经验认为这次培训并不是重要的。为什么这样说呢？因为该公司是一家国营机械公司，计算机方面的知识应该与该公司的核心竞争力没有直接关系。既然与公司的核心竞争力没有直接关键，便不应是重要的。
二是，没有搞清楚该项培训是否必要。即便这个培训项目是重要的，也不一定是必要的，因为现在的年轻人都是懂得计算机操作的一般知识的，有许多年轻的员工甚至懂得“相当不一般”的计算机知识。在这种情况下，让所有人一起来学习计算知识就是没有必要的了。因此之故，出现这样的效果也就是必然的了：“除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成了这样的共识：十几万元的培训费用只买来了一时的‘轰动效应’”。
三是，即便该培训项目既是重要的，也是必要是，但未必是紧急的。人们通常只会对那些最迫切需要掌握的知识和技能更感兴趣，学习的效果也会更好。任何公司，无论大小、有钱与否，都需要学习大量的知识和技能。在需要学习的大量的知识和技能中，有些知识和技能虽然重要又必要，但不一定紧急。领导和员工会自觉不自觉地认为，在那些既重要、又必要，同时还紧急的知识和技能方面花钱才是值得的。
当然，应该还有一个原因：案例中的国营公司过去很少做培训。因为该公司没有培训部门，而是由一位新上任的人力资源部长在“新官上任三把火”的心理冲动下，亲自在发起培训活动。这意味着，该公司的人——从领导到普通员工，都不能理解“高消费”的培训活动的价值。在这种情况下，即便培训项目既是重要的，也是必然是，还是紧急的，也未必能够得到正面积极的评价。