用创新满足客户未表达的需求

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     创新佼佼者在寻找创新机会时，通常会使用自己独特的视角，而总结大量成功创新案例，大凡成功创新的企业或是创新者，均会由以下四个视角来考虑创新：挑战传统；利用突变；利用能力与战略资产；了解未表达的需求。由前三种视角解决问题，大多会受到个人或组织条件限制，但是，了解未表达的需求是每个企业都可以去执行的，也是当前众多企业在研究和实施的，怎样去发掘客户为表达的需求，仅依靠拍脑袋苦思冥想是不够的，必须要运用前沿的创新方法，才能事半功倍。以下将与您分享我们AIM俐钜创新资深顾问彭建文的《用创新满足客户未表达的需求》一文，文中通过“顾客任务图”和“买方效益图”两种领先的创新方法，为您找到答案。

  

用创新满足客户未表达的需求

倾听客户的意见，了解他们的需求，籍此开发出新产品，这是人人都知道的新产品开发步骤。但是，客户有时候并不明确他们的需求是什么，这种需求称之为隐性需求。传统的“顾客导向法创新”往往陷入这样一个窘境：当企业收集顾客需求信息时，他们不知道应该从顾客那里获取什么样的信息，当然连顾客自己也不知道。于是，顾客用自己的语言方式提出要求，遗憾的是，文字意义上的顾客之声无法被转换成对企业有意义的顾客需求信息。如“更快”、“更好用”、“可靠”、“智慧”、“强有力”、“耐用”、“更便宜”等词汇都过于含糊，对于设计者和工程师来说并不具备任何意义。

        顾客真正要什么，并不取决于顾客本身，而是取决于顾客所要执行的任务。任务是顾客想要通过产品完成的工作或活动。这些任务会定期出现，当顾客接到任务时，就会去寻找那些能协助他们完成任务的产品或服务。产品的本质是为了说明人们完成某项任务，顾客不过是希望利用创新型产品把自己手上的事情做得更好，因此创新的出发点应该立足于顾客在利用现有产品解决任务时遇到的问题。创新对问题的解决效果越好，越有利于顾客的认可和接受。

不少企业通过帮助顾客达成一些相关性的任务获得了产品或服务的突破性。苹果公司的MP3播放器iPod不仅可以让顾客随机欣赏音乐，同时还向他们提供合法下载歌曲的管道。就算iPod比普通的MP3贵上许多，苹果公司仍然取得了MP3市场的主导权。

    那么，如何让创新为潜在用户所接受呢？通常采用的方法是产品测试。但通常进入到产品测试阶段，作为企业而言，已经投入了不少成本，一旦有所偏差，成本就很高。因此，很多时候，需要在产品测试之前，采用其它方法了解用户需求，以实施真正符合市场需要的创新。下面介绍两种常用的方法。

1.顾客任务图

来自创新管理顾问公司Strategyn的兰斯·贝当古与安东尼·乌尔维克提出了顾客任务图法，来识别顾客需要解决的问题。他们认为，要想充分理解顾客需要解决但尚未得到充分解决的问题，需要详细解剖顾客完成工作任务的过程，由此便产生了绘制顾客任务图的八个步骤，每个步骤都伴随着对一个问题精准的回答，而从这些回答中可以辨识创新的机会。步骤如下: 

 

顾客任务图的方法

 

所有的工作都有这八个步骤，使用顾客工作路线图方法，寻找创新机会：

步骤

客户行动

创新途径

举例

1.定义

定义目标和计划资源

简化计划过程。

体重观察者通过提供一个不需要计算热量的系统来简化饮食计划

2.定位

收集完成本工作所需的事项和信息

使所需的输入更容易收集并确保在需要的时间和地点可以获得。

U-Haul 为客户提供打包的可移动工具箱，包括为移动所需工具箱的数量和类型。

3.准备

为完成工作顾客需要构建怎样的环境。

降低构建难度，创建指导手册，确保构建合适的工作环境。

博世在电动圆锯上增加可调节的杠杆，容纳常见的斜面角度，用来帮助锯木头。

4.确认

验证他们已准备就绪执行任务。

给顾客提供他们确认准备情况的信息。

Oracle's Profitlogic商品优化软件确认商店的每一个产品降价的最佳时机和水平。

5.执行

履行工作。

防止问题或延误。

金佰利（Kimberly-Clark's）的病人预警系统通过放在手术患者身上的热垫自动循环热水，以保持患者在手术中的正常体温。

6.监控

评估工作是否在顺利进行。

连接监控与改进执行。

耐克（Nike）制造了一款嵌入传感器的跑鞋，能够把时间、距离、步伐、燃烧热量的音频信息回馈到跑步者携带的iPod上。

7. 调整

做出调整以改进执行。

减少调整的需求和需要调整的数量。

利用自动下载和安装更新，微软（Microsoft）的操作系统减少计算机用户的麻烦。人们不必决定哪些更新是必要的，发现更新，或者确保跟新是跟原操作系统兼容的。

8.收尾

完成工作或准备重做。

设计产品以简化收尾工作的流程。

3M 公司开发了一种伤口敷料，这种敷料不会进入到病人的皮肤或伤口里。这样就为医务人员在治疗结束时固定敷料或当病人的伤口愈合后移除敷料提供了方便。

这里需要说明的是，要了解的是顾客打算要完成的任务，而不是目前顾客正在使用的完成任务的方法。二者的差别是显著的，直接决定了你能否识别到顾客真正面临的问题，因为你要提供的正是解决问题的方法。这就要求我们在上述的每个步骤中都向自己提出一些确认性问题：该步骤是否界定了顾客要完成的任务而不是顾客为完成该任务所做的具体工作？该步骤是否普遍适用于所有需要执行此任务的顾客而不是特定顾客的特定需求？

 

2.买方效益图(Buyer Utility Matrix) 

    利用《蓝海策略》一书所提出的买方效益图法，来发掘创新机会。价值创新不等于科技创新， 一项新科技要是不能让顾客的生活更简单便利、更有效率、风险更小，或是更炫更有趣，就不可能吸引广大群众去购买。为避开此种陷阱，利用买方效益图可以辨认产品是否对买方具有独特价值。 

    买方效益图法能够帮助顾客从正确的角度进行思考，它概括了企业能够用来向顾客提供效用的六个效益杠杆（顾客生产力、简单、便利、风险、乐趣形象、环保），以及顾客能够从产品和服务上，感受的经验通常有个周期，而且能明确的分成六个阶段，分别为采购→交货→使用→ 辅助→维护→抛弃等阶段。创新者掌握好这个效益图，就可以确定一个产品或一项服务能够提供的所有效用。

    买方经验周期是指买方在购买前、中、后的体验，而顾客效益标准是指企业为买方开发出独到效益的方法。买方经验周期和效益杠杆结合起来，可组合成36个方格，通过确定顾客现阶段使用的产品在哪个方格上面临最大的障碍，基本上就可以确定创新的方向与方案。而通过发现那些障碍，则可以发现有意思的创新机会。即便在某一特定阶段没有障碍，也可以通过为该阶段融入与现有产品不同的体验来进行创新。

    例如有一个真实商业案例是这样的，一家制造业的公司，缺少系统的知识管理体系，致使管理过程中经常有相同的质量问题重复发生的状况，因此第一是影响工厂在客户中的形象；其二是增加工厂的管理经营成本，在目前经营景气之下，公司有必要建立一个信息系统平台，加强厂与厂之间开发与量产讯息达成共识，减少质量问题的发生。因此我们利用买方(使用者)效益图，来发掘此需求，结论是知识系统平台着重在用户的生产力，使用时的简单、便利与乐趣，以及在测试时的便利性，而在财务上的障碍为知识系统平台设计、开发以及维护的成本。 

 

参考文献：

1. Keith Goffin Fred Lemke：《洞察隐藏在消费者背后的需求》，《中国经营报》。

2. Anthony W. Ulwick：What customer want？

3. Lance A·Bettencourt and Anthony W.Ulwick：The Customer Centered Innovation Map。

4. W.Chan Kim and Renee Mauborgne: Blue Ocean Strategy

 

 

延伸阅读：更多有关商业模式创新、研发创新等方面的文章与视频，请登陆AIM开放式创新俱乐部http://www.aimniche.com。