企业海外并购：有所为有所不为
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
我国企业海外并购近期正呈现快马扬鞭之势。在不到一周的时间内，重大并购活动接二连三：中海油刚刚宣布151亿美元巨额资金并购尼克森；中国工商银行接着发布公告，与东亚银行完成收购美国东亚银行80%股权的交割，正式控股美国东亚银行；紧接着，中信证券国际拟以 12.52 亿美元的总对价收购里昂证券100%的股权；周末，中石油宣布收购了法国苏伊士环能集团卡塔尔海上第四区块40%石油勘探开发权益。
毋庸置疑，在中国企业海外并购快速增长的背后，存在诸多风险因素，需要格外引起高度重视。无论技术还是经验，我国企业的海外并购都有欠缺。譬如，对部分投资国环境研究不够，容易遭遇“政治歧视”；跨国并购优质收购对象价格高报；企业跨国并购策略及操作有待提升.
相当部分企业并购目的不明确，对并购企业和资产的选择标准不清晰；尽职调查不充分，听信“资本掮客”的介绍，买来的资产存在诸多问题；并购后无法有效整合，导致后续失败；缺乏高素质的专业管理人才；并购后劳资冲突处理不当，无法满足目标公司员工的正当权益要求；海外并购的环境责任风险重视不够等。
著名领导力培训专家谭小芳（www.tanxiaofang.com）老师指出，坚定不移地实施“走出去”的战略，是我国的既定国策，也是完成“十二五规划”的重要手段。而跨国并购是“走出去”战略的重要一环。为此，笔者建议成立国家海外投资委员会，专司跨国并购的宏观管理、研究战略、法律制定和政策、总体规划。
为引导应当“出海”企业将并购重点放在产业振兴计划中涉及的行业上，还需要把对外投资与国家产业调整计划及产业升级结合起来，使企业的跨国投资并购行为符合国家产业发展的战略性安排和国民经济的可持续发展。对此，相关部门应当引导企业将并购发达国家实体企业与地方的“产业升级”结合起来，推动国外先进企业的并购，引导产业升级。
对企业自身而言，海外并购若要获得成功，需要寻求绝佳的“走出去”机会，但出去之前恐怕更需要“内强素质”。这就要求对海外并购制定详细的战略规划，明确战略目标，不可“为并购而并购”。为此，详尽调查应把重点放在考察准备收购的企业的市场竞争力以及对并购企业或者行业的未来发展趋势上；尤其关注收购后是否以及如何与其他企业整合。
企业并购境外项目要坚持“有所为、有所不为”。理该通过多种渠道尽可能详细地、完整地了解项目所属国的环境、政策、法律、人文等情况，选择在政治稳定、法律政策健全、社会治安和人文环境良好的国家投资，尽量避免单一企业的大宗并购活动。坚持把海外并购与企业发展战略和产品线结合起来，还意味着选择好并购的市场机遇期，尽可能避免在产品价格高位和并购方汇率下跌时投资。
在并购过程中，企业要高度重视法律风险，高度重视并购目标工会组织的力量，按照当地劳动法和工会法的要求，妥善处理劳资关系，力求保障国外并购目标企业员工的正当权益。对于公司合并、营业受让、公司分割等企业并购行为，应在并购计划或契约中明确员工权益的处理.
如同意留用员工的选择权、未留用员工和不同意留用员工权益保护等事项，核心雇员的留用问题，留用员工的待遇、报酬和劳动条件，以及退休准备金的运用、移转、提留和拨付等，均应有详细的安排与约定。并购企业应通过工会组织妥善处理目标企业员工的权益保障问题，化解海外并购劳资风险，避免员工经由工会组织反对导致海外并购功亏一篑。
随着中国经济的稳健发展，并购交易在未来几年内仍将保持快速增长。数据显示，2009年第一季度，中国大陆内企业间并购交易金额达82亿美元，中国大陆企业跨国并购交易达49亿美元，而海外并购中国大陆内企业交易金额达到了229亿美元……然而，的另一份报告则指出，尽管并购促进经济增长的故事听起来非常美妙，但是60%的企业并购却没有实现期望的商业价值，其中三分之二的失败源自并购后的文化整合。所以，谭小芳老师建议我国企业实施并购的过程中，必须首先要关注以下三个问题：
1、并购必须符合企业的战略发展方向：
如今，由于金融危机的影响，很多海外的企业和机构陷入了暂时的经营困境，这也为我国企业提供了难得的并购机会。这些海外企业或是拥有知名的品牌、或是拥有完善的国际营销网络、或是具备较强的研发能力。与之相对应，我国的制造企业，具有全球领先的成本优势，这是我们的强项所在。海外并购，无疑更期望获取的是对方的品牌、渠道以及研发资源。因而对于被并购对象的选取，一定要结合自身的战略发展方向，不要因为所谓的“低价”而实施盲目的并购，否则既乱了自身发展的节奏，又极大的增加了经营成本。
2、并购必须以价值提升为核心：
并购的最终目的不能只关注于规模体量，而更应该注重企业自身价值的提升。我国企业所实施的并购，都是必须是以充分利用、整合被并购企业的资源，加强我国企业的国际竞争力，为我国企业的业务转型和跨越式发展提供捷径为前提的。在此前提判断的基础上，通过双方的产业链整合、人员整合、品牌整合、渠道整合等各方面资源的整合，最终提升我国企业在行业中的战略竞争地位，提升企业的市场竞争力，为企业的发展赢得更广阔的空间，快速的实现国际化扩张，促进转型与变革的实施。
3、并购必须有管理机制、企业文化等方面的契合点：
并购的目标是实现双方“1+1＞2”的整合效果，实现双方原有资源最大程度的整合与利用。因而，被并购的企业最好与并购企业在某些方面存在一定的共性或者契合点，以保证整合之后，企业能够在较短的时间内实现融合，减少双方的磨合期、实现并购收益最大化。否则，不仅会提高企业的运营成本，甚至会导致整合的失败。
总之，从2001年中国的“全球化元年”开始，我们已经蹒跚着走了十年之遥。在这十年当中，我们拥有了李书福，他的吉利收购了著名的沃尔沃，尽管人们戏谑地称之为“沃尔吉利诞生记”，但我们毕竟攥紧了一个跨国汽车品牌；我们还拥有了柳传志，尽管联想整合IBM的痛苦丝毫不亚于再造几个联想，但在10年当中的某个日子，我们还是愿意为一场虚荣或是赌博进行狂欢；我们也拥有了李东生，他的TCL收购汤姆逊和阿尔卡特的曲折艰难，使人们意识到，要从“太差了”(TaiChaLe)变成“今日中国雄狮”(Today‘sChinaLion)是多么艰难……但他们毕竟是英雄。在一个英雄辈出和英雄崇拜的年代里，我们愿意见证他们的光亮，并且愿意在光亮的指引下往前走。