1981年，履新GE总裁的杰克韦尔奇，一上任就去拜访了管理学家彼得?德鲁克，他的第一个问题就是：我该怎么控制GE下面的上千家公司？

　　在竞争日益激烈的今天，集团化运作已经成为许多企业的选择，它不仅可以给企业带来资源共享、成本降低、优势互补、实现规模效益的好处，而且可以提高企业整体创新能力、提升企业整体形象、增强企业的核心竞争优势。

　　然而，要建立科学高效的集团化运作体系，需面对若干问题。首先，由于历史原因，很多企业集团是先有“儿子”，后有“老子”，即前期发展了某项业务，当业务做大做强后，在其基础上再成立集团，这种情况容易导致“集而不团”、业务发展失衡等现象，难以实现协同效益，总部也较难发挥其应有的价值。这就要求企业回答“集团总部的定位到底是什么、该提供什么样的服务”、“如何实现全集团资源共享”等问题。其次，经过多年发展，不少企业如今正在经历从“机会导向”向“战略导向”转变，从“巧妙运作”向“系统管理”转变，从“人治”向“法治”转变的过程，若不能建立适当有效的集团化管控模式，就难以发挥系统功能并实现规模效益，集团管理有失控风险，而集团业务的多元化进程也会受阻。此外，诸如“怎样才能使集团总体效益最大化”、“总部如何合理参与下属公司的经营”、“所属各业务板块该如何协同”、“如何通过规模效益有效降低成本”以及“如何优势互补、取长补短”等都是集团化运作要面对的问题。而且，从人力资源管理角度看，“人力资源在集团管控中的定位和价值如何”、“如何有效进行高管与经营层的考核与激励”、“集团人力资源如何支持跨区域业务发展以及如何实现国际化”、“如何掌握集权有道、分权有度、授权有术的平衡”等问题也将伴随地突显出来。

　　我们知道，集团管控一般分为财务管控、战略管控和操作管控三种模式。在财务管控模式下，集团总部主要以财务指标对下属公司进行管理和考核，总部没有实质业务管理部门，总部的管理目标主要是投资回报率和控制投资业务组合，主要涉及财务及风险控制、重大法律事项和企业并购等，例如和记黄埔、中信泰富等；在战略管控模式下，集团总部主要以战略规划来进行管理和考核，总部通常设具体业务部门来控制下属业务组合，但一般不设具体业务操作职能，集团管控的主要目标是实现下属业务的战略规划、实施与协调，掌握下属业务中重要的人、财、物、信息等，以增强集团化的协同效应，例如三星、ABB公司等；而在操作管控模式下，集团总部通过其具体的业务部门对下属企业的日常经营运作进行管理，要求统一各子公司的经营行为，总部需要对下属业务的整体价值链环节进行控制，涉及财务、销售、技术、制造、信息、人力资源、新业务开发等具体业务环节，如西门子、保洁公司等。

　　集团总部主要职能管控线包括财务、审计、绩效（企管）、信息化、人力资源、法律等方面。从组织架构图中可以看出，总部在这些关键领域都设置了相应的职能部门，并在这些战略性职能领域管理着其下属的财务公司、XYZ发展公司、XYZ有色贸易公司、XYZ电子商务公司、XYZ投资与新战略业务发展部五大战略业务单元。

　　集团总部对集团主要资源采取高度的集中控制和管理，总部设置了庞大的产品部，对每类产品的研发试制都进行严格地控制，同时在财务、新产品研发、人力资源、生产物流等方方面面都设置了专门的管理部门，追求经营活动中每个环节的统一化，总部直接管理着各种生产经营活动及具体业务，职能相对较为庞大。

　　以上只列举了两种集团管控模式。那么，集团总部的核心职能在不同管控模式下有什么差别呢？由于管控模式的差异导致集团总部核心职能的差异，而总部核心职能的差异又决定了总部与下属企业间的权责划分状况，因而决定了集团组织结构的不同设计，以及各项管理流程的差异。

　　当然，虽然在理论上划分了三种主要的集团管控模式，然而在实际运作中，由于内外环境因素及企业自身资源等原因，三种管控模式往往不是纯粹地单一出现的，而是以有所侧重的混合形式体现，而且所采用的管控程度也不尽相同。限于篇幅本文暂不探讨这方面内容。

　　参照以上三种集团管控模式，单从人力资源职能这一条管控线来看，根据集团总部与下属公司之间的业务紧密关联程度，我们可将集团化的人力资源管理分为四种主要模式，依照管控内容由少到多分为松散管理型、政策指导型、操作指导性和全面管理型，具体说明如下：

　　1、在松散型管理模式下，总部对下属业务单元基本上没有人力资源管控，下属业务可以自主决定并实施人力资源管理策略，制定重大人力资源政策，会更贴近下属业务的实际经营现状和需求。但由于下属公司过于自主，容易导致集团总部在人力资源管理方面的失控，会在一定程度上阻碍人力资源在集团内部的共享、调配与发展。

　　2、在政策指导型模式下，总部对下属业务单元进行人力资源政策的指导，下属业务在总部统一政策规定下进行各自的管理操作，便于集团统一人力资源政策和集团内部的人才流动，但同时要求集团清晰界定总部和下属业务之间的权责划分，否则会较大程度降低人力资源管理效率，甚至出现管理真空。

　　3、在操作指导型模式下，总部不仅对下属业务单元进行人力资源政策的指导，并在具体操作层面也给予指示，总部在人力资源政策及具体操作上较为统一，这就对集团总部人力资源部门提出很高的要求，即总部既要有政策研究、体系建设的能力，又要具备有效指导下属业务具体操作的能力，而且在具体操作过程中，还要设法预防下属业务人力资源部门的消极懈怠与不配合。

　　4、在全面管理型模式下，总部在人力资源管理各领域对下属业务进行直接的管理，下属业务要在总部的指导下才能具体执行。在此模式下，虽然集团人力资源政策和具体操作都保持了高度一致，但限于能力和资源，总部几乎难以全面兼顾不同下属业务单元的各自特点，管理有可能缺乏针对性。

　　上面每一种集团化的人力资源管理模式均有其优缺点，总结如图4所示。

　　一般地，采用了财务管控模式的集团，或多采用松散型的人力资源管理模式；采用了战略管控模式的集团，或多采用政策指导型或操作指导型或全面管理型的人力资源管理模式；而采用操作管控型的集团则较多实行全面管理型的人力资源管理模式。

　　为进一步说明，下面就以采取了战略管控模式的某个集团为例，阐述其集团人力资源职能的角色定位和具体内涵，或许对目前快速发展的国内大、中型企业集团的人力资源管控有一定的借鉴意义。

　　该集团是国内较大型的知名企业集团，早期因其业务特点，较多采取了操作管控型的管理模式，而随着集团业务快速发展和新业务的陆续并购，其规模不断扩大，集团总部的有限资源已不足以支撑对多元化业务的操作型管理，因此，战略型管控模式应运而生，集团人力资源管理也就随之而升级。

　　由于在战略管控模式下，该集团总部需要战略性地管控人、财、物、信息等重要资源，因此，作为总部核心职能之一的人力资源管理，有了三大角色定位：

　　1、政策中心，通过制定统一的人力资源政策并保障其顺利实施；

　　2、管理中心，总部人力资源部门需要建立完善的、基于集团人力资源规划的人力资源管理体系，在选、育、用、考、留等领域对下属业务进行监督管控；

　　3、服务中心，为下属业务板块、各子公司的员工提供专业的人力资源管理及共享服务，如统一招聘、统一新员工培训、统一的call-center中心，以实现全集团范围内的人力资源关键信息共享，最大化降低管理成本。

　　为了支撑以上三种角色定位，该集团总部的人力资源管理涵盖了以下主要职能：

　　1、制定集团人力资源战略，并审定下属业务板块的人力资源策略，以确保整个集团人力资源管理方向的一致性；

　　2、建立集团化的人力资源管理体系，实现可复制的人力资源管理模式，为集团并购整合新业务做好准备；

　　3、制定集团人力资源规划，并审定下属业务单元的人力资源规划，为选、育、用、考、留进行定性、定量的指导；

　　4、集团战略性人才的招聘、培育和调配，主要针对业务单元中经理级以上核心人才的管理；

　　5、研究设计集团化的员工职业发展路径，并建立员工培训课程体系；

　　6、建立集团化的人力资源服务平台，为下属业务板块提供人力资源专业服务，实现资源共享，最大化降低集团人力资源管理成本。

　　综上所述，集团化的人力资源管理是大多数多元化企业集团快速发展过程中的选择。然而，何时、何地以何种方式来将人力资源管理“集团化”却要依据不同企业集团的内、外环境和发展成熟度而定。诚然，不论是集团管控模式还是人力资源的集团化管理，都仍然还有深入发展和进一步讨论的很大空间，然而作为一个联合舰队的主体，毋庸置疑的是，企业集团总部必须考虑如何最大化地发挥自身功效，即考虑从过去的“单纯管控者”角色向“价值提供者”角色升级转型。而集团化的人力资源管理，在平衡效率与成本之间关系的前提下，其存在的基本价值或许可以是：集团总部人力资源的总体运作成本应该低于集团总部人力资源所创造的总体价值；或者说，最终取得了整体效益大于部分相加之和的系统效益。