文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

 

 

 

前言：

 

近日，国内搜索市场格外引人瞩目，百度、奇虎360两个互联网大鳄为争夺桌面搜索闹得正欢。在接受媒体采访时，宜搜CEO汪溪表示，有竞争是好事，没有竞争就会出现伤害用户的企业。而移动互联网的格局，是谁能够为用户着想，谁真正是用户的服务者，谁就是最后的胜利者。

 

移动互联网是一个非常分散的市场，浏览器就有超过10家提供者，而且手机上的app众多，手机厂商众多。如今移动互联网的商业模式在快速形成中，不过搜索的产品跟手机、杀毒不一样，它更多的是靠搜索结果的好坏而不是一时的流量。百度、腾讯、网易、搜狐等互联网公司布局移动搜索市场，从侧面印证了汪溪对于“移动才是未来”的看法。汪溪在接受媒体采访时称，目前移动搜索才是未来的方向，而宜搜将专注于移动互联网的金矿，只会考虑蓝海。

 

如今的“3百大战”可谓意义深远，在汪溪称，这很可能是中国搜索市场垄断破局与变局破冰之战。在所有应用中，搜索的垄断是最可怕的一种。因为搜索是网民第一应用，也是全社会获取信息第一要道。如今，在手机端，搜索已成为仅次于社交的第二大应用，使用率达到66.7%。

 

移动搜索的商业价值在被越来越多的行业巨头关注时，宜搜采取的战略则是：走自己的路，拥抱合作不打仗。随着移动互联网的商业模式快速形成，宜搜作为先行者，已经有了不错的成绩。汪溪称，未来的宜搜希望能够把自己的力量贡献出来，让整个行业受益，而不是仅仅满足自己的利益。

 

蓝海战略所描述的市场前景虽然美好，却只是空中楼阁般的幻想，即便实现也是昙花一现，因为在技术高度发达和竞争极度激烈的今天，任何新产品一经推出,很快便会被模仿和复制。这种认识，是有关蓝海战略的误区之一，也是一些企业面对蓝海机会心存顾虑、裹足不前的主要原因。

 

事实上，现实中人们看到的所谓“很快就变红的蓝海”，往往不是真正的蓝海。如前所述，人们常把一些新产品、新技术、新业务误认作蓝海，而它们实际上并不具备蓝海战略所要求的关键战略行动要素。

 

蓝海战略首先是一个过程，而不仅仅是对市场结果的描述。在这个过程中，企业需要遵从完整的战略逻辑和合理的战略顺序。蓝海的开创，要求企业提供杰出的买方价值，并针对大众市场进行战略定价，既而以战略定价为基点，优化成本结构，以保证企业获得足够的利润率。可以说，无可抗拒的买方价值、足以抓住大众市场的战略定价、无懈可击的成本结构组成了蓝海战略的一个内置程序，它决定了蓝海一经开创，就拥有了很高的进入壁垒。这其中，至关重要的步骤是针对大众市场的战略定价。在传统做法中，开创市场后的定价往往从高价位入手，这就为市场预留了有很大的低端空间，其他企业就可以通过模仿和压价销售等方式进入市场，使市场很快变红。蓝海战略针对的则不仅仅是高端缝隙市场，而是经整合和扩大后的市场主流与核心。著名企业管理培训专家谭小芳（官网：www.tanxiaofang.com）老师总结出蓝海战略“七宗罪”：

 

第一：价值创新路径的不完整

 

价格战是红海。但是摆脱价格战进入蓝海有什么路径？蓝海战略没有说明。根据其案例分析，我们可以归纳为两种，一种是行业内部创新，一种是行业间创新。但是缺少了一种路径，那就是行业外创新。很多人以为它说的是行业外创新，这是不符合其逻辑的。它的价值曲线可以证明这点。价值曲线是建立在现有行业的关键成功因素而来的，而没有考虑到行业外创新的可能性。

 

第二：价值曲线的问题

 

价值曲线不是新的东西。稍有战略管理基础的人都知道行业成功关键因素。某种意义上，价值曲线是行业成功关键因素的翻版。最重要的是它无法适用于新开创的行业，因为新开创的行业根本无法找出现有的行业成功关键因素，比如腾讯QQ。

 

第三：价值创新概念问题

 

在蓝海战略该书中，作者将价值创新定义为买方价值与成本的差额。这是对价值概念的误解。“价格是客户付出多少，价值是客户得到多少”，这是股神巴菲特的定义，却揭示了价值就是客户价值利益点或其组合。价值是针对客户而言的。任何企业的产品或服务有没有价值都以客户的价格来表现出来，这就是马克思主义所表述的：价格是价值的表现形式。正因为如此，谭小芳老师认为，价值创新应该是价值利益点的排列组合。不同排列组合就是不同的价值创新，也就是企业的任何行为所带来客户价值利益点不同就意味着价值创新。比如西南航空公司通过降低客户消费、增加支线航班等措施，与其他航空公司的客户价值点排列组合就明显不同了，这就是价值创新。我们经常说，谁对你有价值，就是说他对你是否能带来利益点或组合。当然这个利益点不仅仅是金钱，还包括精神层面等。

 

第四：价值创新的源泉问题

 

价值创新不是无源之水。价值创新来自哪里？按照书上所说，是通过集体讨论、通过专家讨论。这些都是偏颇的。价值的定义已经告诉了我们：客户是价值创新的源泉。只有从客户价值利益点分析，我们才可以得到新的价值创新灵感。即使是新的行业，也不例外。因为那是基于客户潜在的价值利益点分析基础上的，否则客户利益点不在，客户肯定不愿意支付钱来购买你的产品或服务。

 

第五：价值创新与市场结构关系

 

蓝海战略没有揭示什么时候应该进行价值创新，也没有阐述市场结构与价值创新的关系，更没有阐述不同市场结构下需要不同的战略选择。这是一种理论缺陷。

 

第六：差异化神话

 

蓝海战略的最迷人之处就是在最适当的时机（价格战不断）推出最迷人的理念（从红海到蓝海）。这体现了一个差异化原则。差异化一直被战略管理大师们视为瑰宝。其实差异化只是战略成功的必要条件而不是充要条件。差异化不是神话，大多数的差异化都是可以很快复制的，也就是说差异化只可以带来短暂的竞争优势，而不是长期竞争优势的关键。根据经济学理论，只要供给不断增加，市场的垄断利润甚至正常利润都无法保持。中国大多数行业处于完全竞争市场格局（很多人争论这是理想模型，却忽视了中国消费二元结构和假冒伪劣导致大家将产品差异化视为零）。如果采取差异化战略，很快就有人模仿，或盗版，就像目前微软刚推出的VISTA就被盗版一样。根据波特理论，供应商、购买者、潜在进入者、替代品和现有竞争者是决定市场竞争结构的五种力量。我们假设其他力量不变，只考虑潜在进入者的因素。我们可以发现：如何阻止潜在进入者进入市场分蛋糕才是企业保持竞争优势的关键。腾讯开拓了一个新市场，马上会有其他公司进入跟其抢市场，比如MSN、SKYPE等。谭小芳认为，差异化和进入壁垒的结合才是战略成功的精髓所在，否则差异化只是一个神话！

 

第七：逻辑混乱

 

蓝海战略只是一个很好的理念，却保持管理学一贯的恶习：无法提供完整的逻辑体系。它没有提供什么时候该加入新蓝海、也就是蓝海战略的时机选择问题，没有提供价值创新的路径包括哪些，也没有提供价值创新的源泉是什么，更没有揭示价值诉求和价值实现之间关系。

 

谭小芳老师认为，蓝海战略提供了新的伟大的理念，这是其成功之处，其关于行业外和行业间创新的价值曲线也是有效咨询工具。但是蓝海战略不是一个严谨的理论体系，有七宗罪。谭小芳老师倡导的新结构主义理论将弥补这些缺陷，可以在蓝海战略的“道”下，提供了更佳的“术”和“器”，为蓝海战略提供了更多更好的补充和完善，是蓝海战略的升级。