小潘大学本科毕业后来到某家电企业任职产品经理，对产品经理他是不陌生的。在大学课本中产品经理也被称为品牌经理，被人称为“无冕之王”。教科书上更定义产品经理（Product Manager），。是产品的塑造者、甚至是品牌塑造者。工作内容涉及产品从创意到上市，所有相关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等，都由产品经理掌控。他的老师也曾在课上说过“不做总统就做产品经理”，这样重要的职位，好似有很好的发展前景，在招聘会上这个职位一推出来就使他和一众同学兴奋不已，争相报名。
产品经理的困惑
但入职的兴奋没有维持两个月就被另一个词“困惑”所代替了。小潘的困惑是由日常工作中的几个细节构成的。
一、 产品经理在企业中的地位绝没有他所想的那么高。这家企业的核心部门是销售部，而不是市场部，市场部的产品经理工资少得可怜，只有固定工资，没有提成，整体收入只有销售人员的五分之一。加班更是家常便饭，而且人员更替很快， 在公司产品经理任上最长的人员只有两年的工作经验，工资也是两年如一日。这表明企业对产品经理的定位是很低的。
二、 产品经理的工作内容远没有定义中的复杂。这家企业的市场部经理是一个从台资跳槽过来的女生。她大学毕业四年了。她给小潘他们的工作是每天在行业数据与市场反馈报表中进行分析与摘录，最后形成结论与报告。老实说，这种工作枯燥而乏味，市场经理总是在一些诸如错别字啦、PPT的美观与否上提要求，而且对市场的意见都是她的观点，小潘他们的工作主要就是把她的观点从行业的数据报告中找出佐证来印证，天知道在市场上会是什么样子的。
三、 市场部产品经理的是在公司挨骂最多的，每次小潘他们熬几个通宵做出的产品规划与活动方案都被销售部踢了回来或拒绝执行，市场部经理经常在小潘他们面前大骂销售部“执行力差”，但小潘隐约感觉市场与销售有些脱节了。最典型的事例就是市场部一年根本就没有几天去出差到市场上，原因是市场部经理认为没有必要，她原来的台资企业产品经理就根本不出差。
四、 产品项目的沟通工作远不是他所能胜任的。小潘这个产品经理不可避免的要去和生产、计划、财务、销售几个部门去沟通，但这个部门的大佬根本不买他们这些新人的账，往往在市场经理规划的工作时间内无法按期完成工作，为此，市场经理不知骂了小潘他们多少次，小潘他们也不知暗地流了多少眼泪。看到那些老销售人员一回来就和各部门人员谈笑风生的样子，小潘就羡慕不已。
五、 产品的感觉到底是什么？小潘们已经很努力了，辛辛苦苦推上市场的产品，不但没有良好的反映，而且遭到了市场上的经销商的一片投诉，从产品的外观，到产品的价格，竞争对手的应对等等，经销商们总而言之一个意思“他们对产品没感觉”。但产品的感觉是什么呢？难道那些数据与行业报告都在说谎？
困惑之源
综上所述，产品经理在很多企业里的从业状态是很不如人意的，他们资历浅，收入低，市场经验少，属于一个位置很尴尬的行业人群。
究其根源，主要是企业对产品经理的定位没有做好，正因为定位没有做好，在产品经理的人才结构、工作内容、工作职责、工作权限上没有进行合理配置。
上面小潘所工作的企业对产品经理的定位明显地引用了台资与日韩企业的定位方式，这种方式并不符合中国的国情和中国企业的现状。
这些外资企业对产品经理的定位是一个流水线上的操作员和数据分析员，和流水线上工作的工人没有区别。他的产品经理的主要工作是基于庞大的数据体系和市场报表的收集与分析上的。很多人都记得80-90年代像三星、松下、LG等外资企业的市场部中产品经理是怎样工作的，他们每天都忙于制表和收集报表，每天都会忙到深夜。这样辛苦的劳动换来却是他们在市场上节节败北，屡屡输给国产品牌，这些外资企业都将此失败归于中国市场的复杂性。但实际情况各地的分公司与销售人员每天都忙于报表，根本无法顾及市场，大部分人为了图方便都会伪造数据与报表，产品经理根本无法收到准确的信息。这样的产品经理的价值根本得不到体现。
中国市场地大物博，行政区划间的文化差别明显，信息收集无法达到发达国家的准确程度，很多行业数据与报告只能覆盖到大中城市的部分业态，对于中国不断增加的地方零售业态和广大的二三级市场基本无法进行有效的数据收集与监控，这就造成了信息不对称性。产品经理担负的责任变得更加重要，对消费者、经销商、渠道、产品的感知与把握能力变得及其关键。
如某外资家电企业一直经营国内的电饭煲市场，但其产品只做圆形煲，不做方形煲，他的理由是，两种煲的成本是一致的没有必要去再花钱开一套模具，但在市场上，国产品牌大做方煲，某知名国产家电企业方煲销售量已占整个饭煲生产量的80%，且利润比圆煲上升30%,，同样的产品，只是因为在消费者感知中的价值不同而有了新的商机，这些现实都是很难在外资企业中传统的成本与数据分析中找到投产的依据。
就此而言，盲目借鉴外资企业的产品经理定位模式是很有危害的。就目前现状而言，在中国大多数企业中更应该将产品经理定位成产品项目经理、产品品牌经理更合适些，在地位要更重要些，层级更高些，最好直接向企业的总经理汇报与负责。再也不能按流水线数据员来设置这一岗位了。
需要选择具备什么能力的人做产品经理？
要想真正发挥产品经理的主导作用，应先从产品经理人的选择上谈起。产品经理人定义为项目经理后，产品经理是产品的设计者、建造者、运营者，更是产品的第一个用户。
他的最大的能力就是沟通能力与整体把握的管理能力。
沟通能力是非常重要的能力，但产品经理要在企业中能做到顺畅的沟通需要一个核心条件——就是个人的影响力。但个人的影响力不是一天就可以练成的，他需要这个人在企业中从业时间较长，对各部门熟悉，在企业中获得过荣誉，得到大部分人的认可。这样的人在销售人员中比例是最高的。
市场的整体把握能力也很关键，对消费者反应的感知，对经销商政策与销售方法的了解，对渠道的运作规律的了解，都是产品经理应该具备的必要能力。
还有一点也是非常重要的，就是对市场与产品的感觉。对于这点素质，很多人认为这好像很玄，而且有些不切实际，但事实上它确是一种非常重要的能力，我们可以看到乔布斯的产品感觉对苹果公司的重要性，从专业图文处理电脑到手机再到现在风靡天下的IPAD，无不透着乔布斯对市场准确把握的诡异智慧，这种神来之笔的感觉对一个优秀的产品经理来说是天生的，后天的培养很难，企业要找到这样的人只有通过长期观察和工作业绩和工作方式等方面的综合表现来寻觅。
这几个方面罗列完后，产品经理的来源渐渐勾勒清晰，它应该是企业的优秀销售人员，对企业了解，对市场与产品有感觉，有较强的个人影响力和各部门沟通能力。下一个问题就相应产生了，怎样让这样的人走上产品经理岗位呢？
优秀的产品经理是怎样塑造的？
一、真正重视产品经理岗位，合理的定位与更高的权限；
产品经理在企业中的位置是如此重要，企业应提前在公司架构中提升企划部门的位置，提升产品经理的实际地位与工资水平。
企业还可以通过组织相关经理人职业生涯规划等培训课程对业务人员将来在企业中的发展做出引导性暗示；
对有意培养的为产品经理的业务人员，公司领导应提前与其沟通并做出相应承诺。让其理解做为产品经理是一个很重要的岗位，而且是一个有前途有潜力的岗位，而不是让他们退居二线。在相应工资上也要尽量保证与原先持平或略高。
在的优秀销售人员转化的过程中，企业可先将产品经理定义为产品项目经理，利用其强大的影响力与沟通能力建立起项目团队，定义其为管理者。针对其对生产技术等环节的了解还需要时间，可为其配一技术骨干做项目组副经理，辅助其做出判断；给其转化成合格产品经理前做一个过渡期。
二、在日常工作中进行有目的引导；
对于产品经理人才培养规划较早的企业，还可以通过有目的有步聚的轮岗来培训有潜力的市场人员向产品经理岗位转化，如有目的的让优秀销售人员去工厂去挂职锻练，去了解生产流程，参与市场部具体工作，来了解市场部工作流程与各岗位职责。
聘请专业产品经理培训老师进行系统辅导，让优秀销售人员对产品经理岗位产生浓厚的兴趣，在此期间，企业最好成亲自参与培训过程，让参训人员感到企业对产品经理岗位的重视。
让可培养在员工参与企业的决策过程，以视信任并使其对产品经理企业中的核心作用有进一步认识。
三、提前培养第二梯队进行合理转化。
最根本的解决之道是企业对具备产品经理意识的市场人员提前进行有意识的培养。让他们将他们强烈的市场意识转化为系统的产品设计理念，创造条件加强他们与各部门沟通能力，让有经验的产品经理进行传帮带，日常进行各种专业培训。 但 最重要的是企业提高产品经理的企业地位，给产品经理们一个有效的职业生涯规划，让他们将产品经理作为他们未来努力的方向。