从2012年2月1日百胜正式完成对小肥羊的私有化起，小肥羊就已步入了“后小肥羊时代”。而摆在百胜公司面前的，是三道无法回避的坎。

　　第一道坎：定位

　　企业界的收购案，大致可分为三类，一是清除潜在的竞争对手，如中国许多著名化妆品品牌被收购后如石沉大海，并逐渐消亡，二是收购技术、人才和渠道资源，三是通过投入更多的资源及支持将收购品牌做大。显然，百胜属于第三种。

　　在百胜看来，洋快餐虽然饱受争议，但却无法阻挡其在中国蒸蒸日上的业绩，但是从长远看，健康餐饮无疑是最具发展潜力的，而小肥羊正好具有这样基因。这恐怕也是百胜私有化小肥羊的一个重要原因吧。

　　在百胜中国的餐饮家族中，肯德基、必胜客是快餐，也是百胜最为成熟的餐饮经营模式，东方既白是百胜的第一个中餐品牌，也是其拓展中餐市场的一次尝试，但是在上海蛰伏多年，东方既白仍然不具备大规模扩张的能力。而小肥羊是中式正餐品牌，既不同于洋快餐，也不同于中式快餐。所以私有化小肥羊，可以理解为百胜布局中餐市场的一颗重要棋子。但是，已经习惯了快餐经营的百胜，如何定位这只小羊，如何经营好这只小羊，成为了其第一道无法回避的坎，因为，它是所有工作的基础。

　　第二道坎：文化

　　一群羊和一群狼的生活习性肯定是不同的，甚至有些地方是截然相反的，而企业并购就如同两个不同的集合体要走到一起，所以也必然面临这样的问题。百胜并购小肥羊就是一个现实的案例。

　　小肥羊的文化是典型的羊文化，充满了中庸之道和国企味道，而百胜文化则全然不同，追求效率、力争而和，表现在工作中，也是大相径庭。即使从出差、称呼这类小细节中，也可窥见一斑：你认为出差坐飞机是浪费，我则认为是提高效率、你认为叫“总”才显得尊重，我认为直呼其名很正常。

　　文化的融合，一般有两种方式，一种选择是渐进式的，中粮收购蒙牛后保持了蒙牛原有团队及管理体系，因为中粮认为对于卖牛奶而言，蒙牛原有团队更专业。虽然近期孙伊萍替换杨文俊成为了蒙牛新总裁，但不可否认的是，蒙牛实现了平稳过度。

　　还有一种选择是变革式的，即彻底改变小肥羊原有文化。但小肥羊不是一个小公司，要变革就需要动大手术。从现在的情况看，似乎百胜还没有做好充分的准备。

　　第三道坎：运营

　　运营是百胜的强项。但是小肥羊的运营体系与百胜的运营体系有很大的不同。小肥羊更愿意自成体系，做自己的产业链，而百胜则更喜欢集中精力做最主要的事情，其它的统统外包。外包的好处除了可以集中资源外，还可以将有风险的工作转嫁给第三方。

　　在管理方面，百胜由于有多个品牌，所以便形成了许多资源共享部门，同时也形成了完善的管理流程。每个岗位都有固定的工作职责和流程。这与小肥羊是不同的，小肥羊更喜欢大而全，也更愿意每个员工都是多面手，全能型。有人说，在百胜工作比在小肥羊更容易，可能就是这一道理。

　　所以，套用百胜的运营模式去做小肥羊，不可能一蹴而就，需要文化的铺垫。

　　对于百胜而言，跨过这三道坎也许并不是难题，但难的是对文化融合的认识。毕竟是两个不同的体系，两种不同的文化，各有各的语系，如果自说自话，难免费力费解。文化的融合不是通过一次、两次讲解就可以万事大吉，而是需要做人的工作。人是所有工作的纲，抓住了这个纲，就会事半功倍。