在接受《中欧商业评论》本次撰稿任务的过程中，我查寻了大量关于“国美控制权之争”的评论文章。耐人寻味的是，在这场风波中，舆论界前后发出了两种截然不同的声音。 2010年11月11日，当国美高层会议发出“黄光裕陈晓百日大战之后首度和解，陈晓继续执掌国美电器”消息的时候，人们听到最多的是“民营企业的治理结构要让企业自己决策”之类的声音。譬如，《法制日报》载文指出：“这个结果可以说并非是陈晓个人PK的胜利，而是公司力量的胜利。是公司治理规则的胜利。”中欧国际工商学院副院长张维炯教授评论认为：“从长远来看非家族控股是有好处的。现在到了重视民营企业公司治理的时候了”等等。可是，等到2011年3月9日，陈晓辞去国美董事局主席及执行董事职务之后，舆论的天平似乎发生了逆转。如，《新财经》在年度“财经悲情人物”盘点中，就直指陈晓“难逃小人之嫌”。这种对“家族企业管理”和“现代企业制度”非此即彼的简单臆断，在某种程度上，正反应了国人对家族企业治理认识上的某种偏差。

　　“国美之争”早已尘埃落定。今天，当我们重新反省这一案例时，我们不得不正视一个现实的话题：什么是家族企业？家族企业与公众公司的治理有什么特别之处？

　　为什么是杜鹃？

　　在美国，人们对公众企业有一个普遍的认定标准，即大股东掌握的股权比例低于30%。按照这个标准，国美电器是一个地地道道的家族企业。

　　家族企业没有什么不好。在世界各国现存的企业形式中，家族企业是最普遍的形态。即使在崇尚制度管理、自由主义的美国，近90%的企业都是家族企业。沃尔玛、福特、微软、戴尔、杜邦、洛克菲勒、摩根大通等大名鼎鼎的公司也都是家族企业。有研究表明，从主要衡量指标，比如股票市值和股本回报等方面看，家族企业的表现一般都胜过公众持股的公司。

　　因此，作为市场化快速发展的中国，我们不仅要承认家族企业普遍存在的现实，更要认真学习、研究家族企业的治理模式。因为世界成功的企业家族，早已经开始创建一种开放的文化。他们在企业的发展和关键的业务问题上尽可能地让更多的家族和非家族成员参与。在中国，像国美电器这样建立在扩展的企业模式基础上，其权力和所有权已经实现了在更加广泛的成员之间分配的“中国式”家族企业，也不在少数。但是，这并不能改变国美等作为家族企业的本质。既然是家族企业，其治理模式就必须遵循家族企业固有的规律。从这个意义出发，我们就不难理解，为什么国美第一大股东黄光裕要不惜一切夺回控制权？为什么黄光裕的妻子杜鹃的复出，会成为国美这场控制权争夺战的转机？

　　家族企业治理有其固有的模式。比如，在一般的家族企业里，都有两位CEO。一位CEO叫首席执行官（Chief Executive Officer)。另一位CEO则是首席情感官（Chief Emotional Officer）。 正如我们所熟知的那样，首席执行官重在掌管企业的业务规划。而首席情感官，在家族企业中所担当的、举足轻重的家族事务规划工作——培养家族成员的参与感和使命感；建立称职的董事会；建立有效的家族理事会等——则鲜为人知。

　　家族企业成功的秘诀往往在于家族作为企业所有者，愿意投入时间和精力来经营家族关系。当首席执行官集中精力发展业务的时候，首席情感官必须关注如何在家族和企业之间找到战略契合点。据我所掌握的大量关于黄氏企业家族成员资料推断，在国美电器，黄光裕的妻子杜鹃除了公开的职务——国美的执行董事等之外，这位在“复出”之后，能在台前幕后很好地为监狱服刑的黄光裕代言的“奇女子”，在国美发展的过程中更多地发挥着“首席情感官”的职能。这也许是不为人们所知的。

　　在黄氏企业家族里，这种融合了专业精神的情感素养，对于具有“草莽气息”、总是给人以“咄咄逼人”形象的黄光裕先生来说，是难以想象的。而能担当此任的只能是推崇“相融共生”理念、具有“管理天分”、漂亮、精明的杜鹃了。所以，当杜鹃复出时，媒体才有了“国美控制权争夺战，可能因此产生新的变数”的推断。

　　如果没有“杜鹃”

　　在为众多家族企业提供顾问服务过程中，我发现，一个成功的家族企业，总会有一位可信赖的人存在。这个人或者是家族里德高望重的长者，或者是受到众人信赖的律师，或者是这个家族的其他朋友。但更多的是企业创始人的妻子或母亲。她们不仅为家族企业的发展提供情感支持——调解纠纷、缓和矛盾、保证沟通的坦率，也保护着家族的传统和价值观。

　　遗憾的是，我们看到更多的却是中国家族企业治理中，这种情感素养的普遍缺失。难以想象，在国美这场企业控制权之争中，黄氏家族如果没有杜鹃？如果这场控制权之争发生在国美企业代际传承过程中的黄氏家族成员内部？那又该是一番怎样惊天动地的景象？

　　把持控制权是家族企业的固有特性。然而，许多企业经理人、家族企业研究者，甚至家族企业领导人本身总是以为，那些不活跃的家族股东及其亲属对企业的事情干涉得越少越好。他们忽视了情感管理在家族企业运转中举足轻重的作用。经验告诉我，这种想法是完全错误的。如何组织好一个企业家族？如何确立企业家族的使命和奋斗目标？以及如何建立家族议事会？让股东们的声音得到关注，是关系到保持企业和谐发展的重要内容。同时也是保持企业所有权在家族中得到延续、塑造企业未来的重要环节。

　　在这一过程中，“首席情感官”是一股强大的幕后力量。她可以把家族的基本价值观灌输到企业家族成员，特别是子女们的心田里。帮助她们树立起职业雄心。当丈夫们的权力走向衰退，或是出现不测时，她们的意见会在制定权力转移计划的过程中发挥更大的作用。在设计企业未来的事情上，妻子们和母亲们的参与，更是有着至关重要的意义。

　　不难想象，如果当在国美员工中具有崇高威望的企业创始人妻子——杜鹃走进“国美之争”的特别股东会现场，用雄辩的口才讲述黄氏家族为国美做出数不清的贡献和牺牲时，这位融注了国美价值观和企业理念的精神化身，带给现场每一位听众——无论是职业经理人，企业股东，还是家族成员——的是一种怎样的振憾？我相信，因为她的影响力居中调停，潜藏于庞大的企业帝国后面的各个派系或者家族分支的多少恩恩怨怨，都将会在此时此刻土崩瓦解！

　　这就是家族企业首席情感官的作用。

　　在企业家族内部，首席情感官的作用更是不可小视。一位善于以春风化雨般的方式对家族施加强大影响的首席情感官，必定能在后辈们的心中树立起平等协作的精神，从而启迪家族成员心灵的共鸣。她们能为兄弟姐妹团队的协同合作奠定牢固的基础。直到子女们长大成人，在企业中担负起责任。

　　让“杜鹃”们做得更好

　　对于中国的家族企业来说，健全的商业战略、规范的管理制度等这些所谓的“淡化家族管理”的认知早已为人们所接受。相反，在家族企业治理中，人们（包括家族企业的所有者在内）却往往忽视了用来协调企业与家族行为的计划流程的制定和遵守。谁将领导企业走向未来？家族股东有哪些权利和责任？怎样客观地为家族和企业的共同前途制定计划……等等，这些关系到家族企业健康发展的情感管理流程，在中国占绝大多数的家族企业领导人、股东、经理人的心目中，缺乏最基本的认识。人们对情感管理行为的重视和情感管理火炬的传递，往往发展到企业管理的压力高峰时期——不得不实行权力转交的时候——才引起重视。这种临时抱佛脚的表现，给家族企业往往会带来毁灭性的打击。

　　因此，首席情感官不是万能的。要想让她们在家族企业治理中真正发挥作用，必须确保配套的家族与企业文化环境的改造与支持。

　　第一，用专业精神提高家族成员的情感素养。特别是那些平时不积极参与公司事务的母亲和妻子们。

　　我们呼吁，应当把企业家族中这些“不积极分子”纳入家族企业所有者教育规划中。让她们学会怎样在统一、正向的家族价值观和企业理念之下，去融合家族成员的情感，通晓企业的各种需要和机会，以确保家族的承诺。这样，才可以在企业正常的权力转移，或是到了紧急关头，这些首席情感官们在不得不成为控股股东时，做好事关企业未来的重大决策。

　　第二，客观地为家族和企业的共同前途制定计划。

　　美国着名的家族企业研究专家兰德尔·S.卡洛克指出,家族企业面临必须在家族愿望和企业要求之间加以平衡的困境。为了实现这种平衡，企业家族必须明确制定与控制权、家族成员的职业规划、再投资、家族情感冲突解决、家族价值观等五大关键变量有关的计划和政策。在家族企业治理过程中,任何单方面强调“家族情感至上”或是“企业利益至上”的行为，都是有害而无益的。

　　在这一计划流程的制定和实施的过程中，家族成员和企业管理者都需要对家族和企业系统地进行探讨。就家族企业的价值观、目标、优势、弱点、威胁和潜在的机会等方面进行广泛深入的研讨，并最终达成共识。这需要家族集中讨论以下内容：

　　家族的核心价值观是什么？

　　家族如何预期彼此之间及其与企业的关系？

　　家族企业的理念是什么？

　　家族对拥有所有权的企业做出哪些承诺？

　　家族是否愿意积极参与有利于企业发展的活动？

　　家族是否为家族成员出任企业的管理和领导角色做好了准备？

　　将来谁将拥有企业的所有权？

　　为了配合企业家族的以上关注，作为企业的管理层，也需要讨论和回答下列关于企业的具体问题：

　　管理层的企业理念是什么？

　　管理层的长远目标是什么？

　　管理层对企业的看法如何？

　　企业的战略潜力如何？

　　可能的企业战略是什么？

　　企业战略和必要的投资力度是什么？

　　一个有效的家族企业计划的制定，必须基于不断提高企业业绩、满足家族的预期和维护家族信任感。为了支持成功的计划流程，家族企业领导者务必需要利用以上这一有组织的、系统性的质疑框架，来帮助家族和管理层了解和把握家族和企业的命运。在这样的制度环境配套下，家族企业中，那些首席情感官的“杜鹃”们将会显得更有作为。