2013年5月20日，牛锡明履新交通银行董事长，迎来了自己职业生涯的新阶段。
　　今天的交通银行已经成长为一家坐拥5.7万亿元资产、净利润高达500多亿元的大型商业银行。2012年，交行在世界500强中排名第243位，列英国《银行家》杂志全球1000家最大银行一级资本排名第23位。规模增长对于交行来说已经不是第一位的问题，未来如何实现利润稳定增长、续写辉煌，是牛锡明首先需要考虑的问题，也是交行股东和社会各界特别关心的问题。
　　日前，记者赴上海采访了牛锡明。他告诉记者，当前商业银行的外部发展环境发生了深刻变化，在新形势下，传统的偏重规模决策的管理思路将面临严峻挑战，推动“效率优先，兼顾规模”，实现交通银行的转型发展，将成为交行的主旋律。
　　“两化一行”落地
　　牛锡明告诉记者，“两化一行”（走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团）战略给交行业务模式转型的方向作了清晰的定位，未来的重点是如何完善战略管理体系，实现战略全流程管理，推进“两化一行”战略在分行落地、在基层生根。
　　“两化一行”是交行一张家喻户晓的战略名片，也是近年来该行最大的亮点之一。
　　牛锡明履新后的头一件大事，就是提出坚持“两化一行”战略。他表示，下一步，交行将制定实施路线图，把“两化一行”同业务发展更加紧密地结合起来，落地方向主要是提升海外机构和子公司利润占比，建设境内外市场的联动机制，做大跨境人民币业务和离岸业务，加强与汇丰合作的战略协同、指标量化、交叉营销。
　　“境外市场和租赁、信托、证券、基金、保险等各金融子行业蕴含着广阔的发展机遇。”牛锡明表示，交行的“两化一行”战略就是要利用境内外两个市场、不同业态之间的联动，为客户提供“一站式”的财富管理服务，同时分享跨境跨行业的成长机会，实现由传统的存贷中介向综合金融服务商转型，由过度依赖规模扩张的粗放型经营模式向“效率优先，兼顾规模”的经营模式转型，由主要依靠存贷利差向实现多元化收入转型，进一步增强发展的稳定性、协调性和可持续性。
　　交行实施“两化一行”４年来，一方面，境内外一体化服务能力进一步提高。上半年共实现境内外联动业务290.39亿美元，同比增长63.09%，实现联动收入27.18亿元，为境内行带来人民币存款1237.38亿元；离岸资产规模117.46亿美元，国际结算量763.08亿美元，均居中资离岸同业市场占比首位。另一方面，集团综合金融服务能力显著提升。今年上半年，交行综合运用信贷、信托、租赁、债券等做大社会融资规模，6家非银子公司联动融资规模1046.05亿元，较去年同期上升45.71%；集团各子公司实现归属母公司净利润10.14亿元，同比增长138.59%.
　　牛锡明向记者详解了交行未来“两化一行”路线图。在国际化方面，一是强化境内外两个市场的客户共享和业务联动；二是抓好跨境人民币业务和离岸业务等重点业务发展；三是把握人民币国际化和交行全球化结算体系日趋完备的有利契机，继续打造“两个平台、三个中心”，即全球财富管理平台、金融服务平台和全球结算中心、清算中心、融资中心，全面提升跨境金融服务能力；四是做大做强境外银行机构，稳步推进海外机构和业务布局。
　　在综合化方面，一是加快综合化板块自身业务发展，提升子公司利润占比，增强创新发展与战略协同能力；二是加强信托、租赁、基金、证券、保险、投行六大行业联动，完善联动机制，发挥集团协同效应，提高为客户提供跨市场跨业金融服务的能力；三是做大做强子公司，坚持发展与管理并重，提高子公司行业地位和专业能力，使子公司在行业发展中有一席之地。
　　牛锡明认为，综合化业务中最有潜力的当数信托和租赁，而财富管理银行业务将与保险公司的理念更好地结合起来，学习保险如何为客户提供从摇篮到坟墓的人生全流程服务理念。未来，养老金融也需要银行业提供更多简易、便捷、自助式的特殊服务，例如指纹服务、视网膜识别等等。
　　“二次改革”提速
　　针对“二次改革”，牛锡明认为，改革创新是转型发展的根本动力。随着商业银行未来经营模式、业务结构、盈利模式等的不断变化，既有的管理体制也必须与时俱进，全面创新观念、技术、产品、服务以及各项业务发展思路，以改革创新释放红利，激发发展活力。
　　如果说“一次改革”使交行在上一轮股改中获得先机，那么“二次改革”的提速将成为未来交行在转型战中脱颖而出的重要因素之一。
　　2011年下半年，交行启动“二次改革”。这是一场着眼于管理创新、重塑交行较大规模与灵活机制双重优势、推动交行转型发展的内生改革，重点从体制优化转向机制创新。目前“二次改革”正处于关键阶段。
　　牛锡明透露，未来交行将加快经营管理体制改革，实施体制创新。总行作为全行中枢首脑机关，应以管理为主，但必须加强经营职能，合理优化总行部门架构设置，提高总行直接经营能力；除市场部、营业部、卡中心三个利润中心建设外，积极探索设立更多利润中心；探索事业部制经营模式，深化推进汽车金融、私人银行“准事业部制”试点，深化重点公司客户“统一分层营销、一站式审批”模式；建立责权利统一的市场化考核体系，在考核体系中更多采用市场互动机制提高员工积极性，既给员工一揽子任务指标，同时也允许员工在其中选择其长板做业务；实行分行管理制与条线管理制两条腿走路，两种方式的经营。在坚持以分行“块”为主的经营体制的同时，加强业务“条线”对业务发展的推动作用。
　　未来，除做大资金交易型业务外，重点开展几项特色业务、对理财业务实行全科目管理、推动资产证券化、积极参与上海自贸区离岸金融业务、跨境人民币业务，为自贸区企业开立美元账户和跨境人民币账户等等，这些都将成为交行业务创新的重点。
　　在低资本消耗下做大利润
　　牛锡明说：“交行将‘效率优先、兼顾规模’作为未来发展的基本原则，也就是说要在低资本消耗的前提下做大利润。”
　　利率市场化给银行传统经营方式带来了巨大挑战。从理论上说，竞争会使整个银行业存贷利差缩小，在特定资金供求状态下，存款利率趋于上升，贷款利率可能趋于下降。同时资本的硬约束也日趋强化，想把规模做大，就要补充资本。因此，盲目地追求扩大规模并不是长久之计。
　　“这就要求我们把注意力从做大规模转移到做大利润上来。”牛锡明说，他与交行提出的应对战略是：效率优先、兼顾规模，也就是说要在低资本消耗的前提下做大利润。
　　站在交行的角度，牛锡明认为，必须依靠表内业务和表外业务“两轮驱动”，积极探索资产负债全表管理的新方法。要处理好表内业务与表外资产摆布、信贷业务与非信贷业务、规模效益增长与风险管控、短期利益与长期利益之间的关系。目前，国际先进银行非信贷资产规模普遍占到总资产规模的50%以上，交行在“十二五规划”提出了非信贷资产占比提高至50%的发展目标。未来几年，交行将逐步扩大非信贷资金运作渠道和运作规模，发挥“两化一行”的特色优势进行联动创新，积极优化表内与表外、信贷与非信贷业务结构，协同创新利差业务、费差业务和价差业务，全面提升集团跨境跨业经营能力，实现盈利收入多元化。
　　在牛锡明看来，理财业务是利率市场化条件下发展起来的业务，已成为商业银行转型发展的主要业务之一。其协同效应主要体现在三个方面：一是通过管理理财业务，银行在流动性管理等方面为应对利率市场化积累了宝贵经验；二是银行能够通过理财业务吸引新的对公和对私客户，新增客户带动了存款、贷款等表内业务的发展机会；三是理财业务为企业客户提供了直接融资服务，促进存款等表内业务的发展并带动银行承兑汇票等表外业务的发展。
　　“‘历史、文化、银行家’７个字，这就是我的经营理念。”采访最后，记者问到牛锡明的经营理念时，他给出的是这样三个词。
　　“悠久的历史，积淀出丰厚的文化，对于银行来说，文化就是依法合规、稳健经营。全球性的大银行能经历风雨走到今天，正是靠这点。而我国银行业需要培养的正是这种合规文化。”
　　有了历史的传承、文化的积淀，银行家才会真正地成长。牛锡明略显严肃地对记者说：“我们不要老想着自己是银行家。就我自己来说，我觉得现在离银行家还比较远，未来需要我们不断地去学习、修练。‘历史、文化、银行家’这七个字，我会牢牢地记在心里，以后也会按照这个要求去做。”（记者 阳晓霞）