一般而言，在进行职务设计时，我们常会留意管理人员的管理幅度，即该管理人员拥有多少位直线下属。
我们认为管理人员的直线下属应在8－12人之间，否则管理人员的精力和能力都可能很难顾及，不利于组织目标的实现。
于是，组织内便常会出现一种情形：层级繁多，妨碍了团队成员的沟通和协作，也不利于培养未来的管理人员。
关于这个问题，该如何处理呢？
对此，德鲁克说到，
“人们很少正确地理解管理幅度这一原则。
所需要的，是用另外一个更相关的概念来替代管理幅度这一概念，这个新概念就是管理关系的幅度。”
对于“管理幅度”，德鲁克说到，他有两大缺陷：
1、“真正重要的，不是有多少人向一位管理人员报告，而是有多少个需要相互合作的人向一位管理人员报告。
也就是说，重要的不是人员的数目，而是相互关系的数目。”
德鲁克给我们举了两个常见的例子：
如果“一家公司的总经理要接受许多高层经理人员的报告，而每一位高层经理人员都分别主管一个主要的职能领域。
在这种情况下，这位总经理的直接下属应该保持较少的数量——大概限制在8－12人之间。”
但同时他谈到，另外一种情况却不是如此。
“比较而言，西尔斯公司的一位地区副总经理则可以直接管理几百个商店的经理，让他们向他报告工作。
而且，事实也的确如此。
每一个商店都是独立自主的，两个商店无须彼此联系或相互合作。
所有的商店都有着相同的工作和职务，可以适用相同的标准进行评价和衡量。
从理论上讲，西尔斯公司的一位地区副总经理所能管理和监督的商店经理的人数，是没有限制的。
其限度是由地理区域，而不是由管理幅度来确定的。” （杨柳君原创文章，版权所有，如若转载敬请注明作者与出处，谢谢！）
上面这两个例子已经非常清晰的说明了德鲁克的观点，一个管理者可以管理和监督多少下属，与人们相互关系的数目密切相关。
第一种情形中，一位总经理接受多位高层经理的工作汇报，而这些高层经理的工作成果需要彼此密切配合才能达成，这时总经理的直线下属虽然少，但他却要面对和处理大量的关系。
而在第二种情形中，每个商店是彼此独立的，使用的是相同的标准进行评价，那么从理论上来讲，总经理所能管理的直线下属的人数，是没有限制的。
接着，德鲁克谈到“管理幅度”观点的第二个缺陷是：
“它假定管理人员的主要关系是向下的关系。”
而实际上，“同上级的向上关系，至少与同下级的向下关系具有同样的重要性。
而且最重要的是：管理人员和专业人员总会有一些横向关系，即同那些既非上级又非下级、在职权和责任方面没有隶属关系的人之间的相互关系。”
德鲁克强调到，“无论是对于管理人员从事工作的能力，还是对于他的工作效果而言，这些横向关系都是极为重要的。”
到此，德鲁克的观点已十分鲜明，与其谈“管理幅度”，“管理关系的幅度”倒更为准确与适用。
同时德鲁克说到，“管理关系的幅度对管理职务的设计是极为重要的。”
因为，“首先，这些关系决定了管理人员在管理结构中的位置。
其次，这些关系也在很大程度上决定了管理人员的职务。
最后，这些关系也为管理人员设定了一定的限度——因为只有‘关系’而没有‘工作’的职务，实际上根本就不是一项职务。”
在组织里，我们一般都更为看重向上的关系，注重与上级的沟通与密切配合。
管理者们也会留意与下级的关系，进行向下管理。
对此，德鲁克提醒我们，
“一般而言，许多组织的共同弱点往往在于很少考虑横向关系并采取适当行动。”
他说，
“我强烈主张保持严格限制的唯一领域，是横向的管理关系。
最理想的情况是：一项管理职务有着较少量的横向关系，每一个横向关系对于执行整个组织的职能和实现该管理人员自己的职能和目标都极其重要。”
看来，“管理关系的幅度”亦即管理人员的“横向关系”应是我们要高度重视的。
作者：杨柳君@沟通、情商、领导力
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