一、方太厨具终于改掉了漏洞百出的广告了

   哈哈！方太橱具终于按我老韩传递给他们的建议，把＂方太，中国橱电专家与领导者＂改为＂方太，中国高端橱电领导者＂。看来他们是真的沒什么文化！因为橱电专家和领导者重复，比如，都已经是行业颔导者了难道还不是行业专家吗？唉！方太就这水平还谈什么茅氏父子最有文化？他儿子还什么海外留学硕士呢？

   看来中国的企业家想揩文化的油不是那么容易的事情，因为上苍不可能让你物质和精神双丰收的，因为这样的话你也就太幸福了，那样你让上帝情何以堪呢？

 

二、浙商的思维永远也难走进世界 

   第二届世界浙商大会召开了，来自全球二百多位浙商云集杭州，共商浙企转型升级，如何抱团取暖共度难关，如何联袂走向世界。与会的全球知名浙商老总们纷纷地献言献策，好一个热闹非凡。可是，针对中国企业的一面旗帜一一浙商一贯独有的标志＂只有大富豪难见大文豪，只有大梦想没有大理想，只有大企业没有大品牌，只有大市场没有大见长＂这一桎梏性死结，始终没有一个浙商愿去面对和思考。经过深入地和一位浙商精英交流后，不由得让老韩本已失望的心，再一次地升级成绝望。

精英：这次大会不容乐观，因为市场前景不明啊！

老韩：参照国际产业样本一一金融危机后为什么美国制造业能迅速崛起的深层次原因，你能简单地总结两句话是为什么吗？

精英：一是中国企业还摆脱不了受危机的影响；二是前期浙商投机过度。

老韩：我问的是深层次原因是什么？你看的这是表相。因为你整天帮企业做企业文化，做管理整改难道还看不出中国企业今日桎梏的本质性病灶是什么吗？若老是这样给企业做提升这不等于是在老汤煮新面条么？

精英：其实企业最大的原因就是做人品，做产品！ 

老韩：错了！最根本的原因是第一没有坚持科学战略的持续性习惯；第二永远不愿意致力于卓越产品的研究与打造。

因为，我们这个民族5000年以来，从来没有哪个朝代制定过百年战略？因而这个国家的企业又怎么可能会去思考百年企业和制定长远的产品战略呢？

相反，西方国家凡是有百年以上品牌的，他们大多从品牌创立的第一天起就立足于百年鸿图，并且扎扎实实持续性地向前推进，所以才有了今日我们看到的结果。

而我们浙商的代表一一鲁冠球和宗庆厚请问他们有50年后的企业设想吗？有百年的品牌战略么？由此我们可以得出这样的观点：凡是成就大业者必有两条法宝是贯穿其始终的：第一长期战略的科学保障；第二坚持不懈地稳歩实现。

精英：你这个观点我可能不赞同，因为现代企业更多是时代的企业，体现的是时代的特征，这不是50年或一百年的规划能解决的事，因为现在连十天的事都无法预测到，我说这话可是有出处的。

老韩：呵呵，你要是賛同的话，你今天就不会像现在这样做一些事了。

   因为你正是和无数的中国人思维是一模一样的一一只看问题本身和活在当前，所以你能讲这样的话早在我的预料之中。

   因为，你从来不知道西方国家是如何制定科学的发展战略，原因：

   第一是你的传统思维的局限性决定的；

   第二你没有系统学习过西方管理学，特别是真正的战略管理学。

   因为，在今日中国有几个人真的知道：    

1、今天中国的80后，90后特征美国电影业协会在1923年就研究出来了？

2、迪斯尼在进入中国市场前对中国市场的研究长达25年？

3、星巴克的客座文化建设堪比我们杭州的图书馆？

4、徳国的戴姆勒汽车的数据库超过浙江省统计局？

还有.......

 

三、独家解密宝洁培训体系          

   宝洁作为全球知名的日用消费品龙头企业，其被外人所称道的地方非常多，而它的培训体系也被称为是世界上最完备的培训体系之一，培养了一批批杰出的人才。宝洁不仅所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO的摇篮”：很多大名鼎鼎的CEO均出自宝洁，如微软的史蒂夫?鲍尔默、eBay的梅格?惠特曼、波音的吉姆?迈克纳尼、通用电气的杰夫?伊梅尔特。“宝洁校友”在商界的威名甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。

但因为宝洁的培训对内不对外和刻意保持低调，使得外界对宝洁的培训体系的了解只是一鳞半爪，真正知道全貌和特点的人非常少。这次考察才系统地了解了宝洁的人才培养体系，真正揭开了宝洁“每一个管理者都是培训师”的培训体系全貌。

1. 全员内部提升机制

  首先，是被宝洁人骄傲地视为核心竞争力的“内部提升制”。从宝洁全球建立之初，“内部选拔”的用人制度就被写进了PVP（核心价值观），在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。在宝洁，除非像法律、医生等极少数岗位，几乎所有员工都来源于校园招聘。宝洁每年都会从全国一流的大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的人才，宝洁坚信一张白纸才好绘制最新最美的图画。从不使用空降兵，基本上所有的管理岗位（包括CEO）都是从内部提升的，这也成为宝洁文化得以纯净的主要原因。

   内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要以下好处：

   1) 员工拥有共同的语言和行为模式；

   2) 员工对企业的忠诚度高，人才流失率低；

   3) 企业文化易于传承；

   4) 工作中的内部交易成本低。

2.每一个管理者都是培训师——纯血统的内训师队伍

  宝洁从来不用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。讲师血统纯正是宝洁内部培训师队伍的一大特点，对此，宝洁有以下三点解释：

   1) 用不着。宝洁有一百多年历史，积累的知识和培训师足以应付所有课程。

   2) 讲不好。外部培训师不能联系宝洁的实践，学员不喜欢空洞的知识。

   3) 危险大。外部培训师不了解宝洁文化，有可能造成思想的混乱。

   在宝洁当内部讲师没有课酬，但是报名选拔当内部培训师的场面却异常火爆，究其原因有以下几点：

   1) 宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于培训等组织贡献评估，当讲师自然这方面分数就高。

   2) 即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人发展非常有利。

   3) 当讲师是一种荣誉，上级也很重视这点，对每门课的认证讲师，公司会发 一个水晶球讲师认证牌，可以放在自己的办公桌上，是一件非常光荣的事情。

   4) 一年一度的十大优秀培训师评比，每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员。

   所以，即便没有课酬，但获得的是更高回报。在宝洁，要想成为CEO，成为高管，就有了一条捷径：首先成为内部培训师。

   宝洁虽然严守内部讲师制的传统，但并没有闭关自守。如果外部有好的课程，宝洁会派内部讲师去参加，然后转化为宝洁内部的课程。如，宝洁内部讲师也会参加摩托罗拉大学、惠普商学院等企业大学举办的课程培训，成功引进六西格玛的课程，并改造成比较适合宝洁销售和服务行业用的内部课程。从这个侧面也可看出宝洁对培训师的课程设计和课程开发能力要求非常高，才能完成知识的引入和内化的重任。

3.以课程为核心的讲师认证流程

   宝洁内部讲师的认证以“课程”为单位，而不是以“人”为单位，每一门课程同时有几名认证讲师，每门课程有一名首席讲师。在宝洁，某个人不是笼统地被称为宝洁的内部讲师，而是具体为某门课的讲师。如果这个人要讲授新的课程，必须经过新的认证程序，通过后才能讲授，这样就保证了课程的质量。

   具体操作是，人力资源部首先根据培训课程和培训工作量预测某年某一门课程的讲师需求量，例如经过预测，某门课程需要8名讲师，而现在只有3名讲师，就要启动该课程讲师的认证培养流程。

   1）宝洁讲师认证培养流程：

   而国内的企业大学或培训中心，一旦一个人受聘为讲师，他们可以开自己的课程，没有课程认证的环节，所以大部分企业对内部讲师统计的说法是有多少位内部讲师，而不是多少门课程认证讲师。

    2）在培训中心组建的初期企业可以这么做，但“铁打的硬盘流水的兵”，企业最终要建立以“隐形知识显性化、显性知识系统化”的课程体系，并以课程体系为核心建立内训师队伍。这是宝洁培训体系的精髓，也是AACTP（美国培训认证协会-全球首家专注培训师系列认证的机构）的核心思想。

4.不断更新的课程

   另一项在此必须要提及的宝洁培训特色是不断更新的课程。虽然有着庞大的课程库，课程门类也非常齐全，但宝洁人依然坚持自己的观点：一年内不用的知识不讲！

   宝洁非常重视课程所传授知识的实用性和时效性，没有一门课程的PPT课件是一成不变的，在宝洁，有条不成文的规矩，就是每讲一次课，课件内容要有10%的更新。这也是宝洁“课程比讲师重要”理念的体现。

   跟市场上的许多专职培训师相比，宝洁的培训师口才台风不一定是最好的，但是宝洁的培训师一定是最注重课程研发的。因为，宝洁并不需要培养一群口齿伶俐的演说家，它需要的是一群善于知识管理，善于课程研发，善于向受训者传播最实用有效的知识的培训师。

   在宝洁，课程更新的途径主要有以下几点：

    1) 各大区与总部定期交流；

    2) 世界各地的宝洁公司之间相互交流；

    3) 讲师更新带来的课程内容更新。由于某门课的讲师授课2--3年后，就进入了厌倦期，开始由新讲师负责该课程，新讲师总会有一些改进，通过这种方式，宝洁课程得到持续的生命力；

    4) 与外部咨询公司或其他企业大学等专业机构交流合作，引进外部课程；

    5) 通过宝洁的知识管理系统，把自己或同事拥有的知识和技能转化为标准化的课件。

   宝洁这个案例告诉我们：“每一个管理者都是培训师”不是口号，而是实实在在的成功实践，甚至成为企业的核心竞争力。