招募挑选

                         ——六西格玛招聘

公司背景

世界上最伟大的发明家之一 —— 托马斯·爱迪生先生于1878年创立爱迪生电灯公司，这个公司如同他本人，后来亦成为世界上最伟大的公司之一。该公司在1892年与汤姆森·休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司（General Electric Company），也即是今天大名鼎鼎的GE。

GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，产品和服务涉及飞机发动机、发电设备、水处理、安防技术、医疗成像、商务、消费者融资、媒体以及高新材料等多个领域。目前拥有30多万名员工，客户遍及全球100多个国家。早在1906年GE已开始在中国开展贸易，1908年在沈阳建立第一家灯泡厂，1991年在北京成立第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司。至今，GE在中国建立了40个经营实体，拥有员工1.1万多名。2005年，GE在中国的销售收入已高达50亿美元。

道琼斯工业指数1896年自设立以来，GE是唯一至今仍在指数榜上的公司。世界著名财经日报英国《金融时报》连续数年将GE评为“世界上最受尊敬的公司”；世界著名财经杂志美国《财富》2006年7月公布的世界500强公司排行榜中，GE凭借1571.5亿美元的年营业收入位居第11名。

企业文化

GE价值观

好奇求知  积极热忱

善用资源  勇于负责

团队协作  恪守承诺

开放大度  激励奋发

 

想象——我们将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作。

解决——我们协助解决一些世界上最棘手的问题。

营造——我们推崇业绩文化，拓展市场、培养人才、为股东创造价值。

领先——我们唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。

六西格玛招聘

处于危机之中的摩托罗拉于1987年开创了六西格玛管理，实施三年后取得空前成功，产品不合格率急速下降，且此过程节约成本20亿美元之多。然而，真正把这一管理理念变成一种企业文化的是GE，也正是GE的成功实施让六西格玛风靡世界。

西格玛（σ）是一个西腊字母，作为统计学术语，代表标准差。σ描述数据的分散程度，度量对目标值的偏离程度。GE采取分布中心上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，3σ水平对应的不合格率为66807ppm（百万分之缺陷率），4σ水平为6210ppm，5σ水平为233ppm，6σ水平为3.4ppm。GE的6σ水平为3.4ppm，即每一百万个机会中只有3.4个错误或故障，这个水平已成为六西格玛管理的默认标准。管理中的六西格玛指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润，其目标是一百万次机会中出现的错误或故障低于3.4个。

GE实施六西格玛经历了两个阶段：第一个阶段从1996年到2001年间，Jack Welch出任CEO，不惜血本开展六西格玛培训，绿带培训时间长达五个星期，最有前途和潜质的人都去争做绿带（半专职的六西格玛项目组成员）和黑带（专门从事六西格玛项目的骨干成员）；第二个阶段从2001年开始，Jeff Immelt接任CEO，因商业环境变化，绿带培训改为一周左右的面授+网上自学+网上考试，绿带和黑带的认证流程更加规范，六西格玛不再高高在上，而是GE普通培训中的一种。

GE已成功地将六西格玛从一种质量管理方法演变为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理方法，并在生产、研发、营销、人力资源管理等领域普遍运用。六西格玛已成为GE的DNA。

招聘是控制人员流入GE的关键环节，新员工能否达到GE要求，招聘负有重要责任。为把好关口，GE开创并实行六西格玛招聘。

首先是设立评价招聘工作的标准，GE从招聘周期、招聘费用和招聘质量三个方面衡量。招聘周期越短越好，如果没有按期招到适岗人员，就要分析原因，是劳动力市场人才紧缺，还是招聘活动出了问题。招聘费用越低越好，招聘费用主要由招聘方式决定，每种招聘方式都会有相应的费用标准，这个标准根据实际情况制定。招聘质量越高越好，公司希望招到能合格上岗、融入GE文化的员工。通用电气（中国）有限公司人力资源部总监王晓军表示，GE主要从三个方面考察应聘者：专业素质和专业标准是否符合岗位基本要求；道德品质是否与GE价值观匹配；是否有发展潜力。根据这些标准，GE严格定义了人力资源管理工作中的“次品”，如招聘周期过长、招聘费用过高、招聘的人员质量达不到原定要求……招聘的三个指标在一定程度上有冲突，特别是周期与质量、费用与质量，常难以同时提高，因此综合考虑更为重要。GE已建立了一套衡量体系，用来评价每一次招聘活动。

实际操作，用六西格玛DMADV方式管理招聘工作。Define（定义），首先是发现存在的问题，知道问题出在哪，并有针对性地设立目标，确定由谁负责组建团队来实施这一项目。Measure（测量），衡量现在所做工作的具体情况，衡量的内容包括现有的案例和数据，还有被招聘者的意见，了解被招聘者希望招聘工作达到的标准，以及找到影响招聘效果的因素。Analyze（分析），分析每个步骤出现的问题，分析新的职位数据，与现有的数据和案例比较，找出招聘流程中存在的问题。Design（设计），设计出更优的招聘方案和程序，避免问题再次出现。Verify（检验），在工作中试运行招聘方案和程序，检验其是否可以有效地提高招聘效果。DMADV是GE的招聘程序，将整个招聘活动监控在六西格玛管理这下。通过持续执行DMADV程序，使招聘工作得到不断完善和提高。持续更新，是适应新形势的基础，也是实现领先的前提。

六西格玛是用严谨的科学方法实现管理，GE正逐步建立自己的招聘案例数据库，这是建立科学衡量体系的基础。将源于质量管理的六西格玛管理引入变数颇大的招聘，具有挑战性，GE的成功不但证明了其可行、科学，更重要的是给人力资源领域带来了一些重要的启示。

 

思考：

1、产品与人有着巨大的差异，将六西格玛管理方法引入人力资源管理领域，您认为是“利大于弊”还是“弊大于利”？请陈述您的观点。（可采用辩论的形式讨论）

2、GE的六西格玛招聘给我们带来哪些启示？

3、六西格玛招聘与GE文化中的“领先”有什么联系？

4、请按六西格玛的方法，设计一套招聘方案。（可用该方案，组织课堂模拟招聘）

 

 

欧莱雅

欧莱雅是《财富》“全球最受赞赏的50家公司”和“欧洲十佳雇主”之一，重视及渴求人才是其高速发展的重要原因，欧莱雅素以推行“战略性招聘”闻名。

从校园企划大赛到全球在线商业策略竞赛再到校园工业大赛，欧莱雅的人力资源招聘目标直指世界各地大学中的优秀学子。

校园企划大赛始于1993年，参赛者通过逼真的品牌管理与营销，有机会体会到如何做一名真正的品牌经理。企划大赛每年一次，在挑选完简历后，把人员自由组合，面试前两三天告知成员名单，让他们自己去沟通，以考验团队精神。欧莱雅的品牌经理做入围学生的指导老师，先给参赛小组开会介绍case，搭建出三个月的工作框架。整个过程分为市场调研、设计研发过程和市场可行性测试（再调研）三个阶段。欧莱雅希望通过比赛发现和招募到具有创造力的品牌经理人选。

针对营销及相关专业本科高年级学生的校园企划大赛的成功，让欧莱雅又开始尝试针对全球顶尖商学院MBA学生的全球在线商业策略竞赛。全球在线商业策略竞赛模拟一个非常逼真的商业环境，为选手提供将商业管理理念和技能付诸实践的机会，检验选手的商业管理和全方位决策才能，也为世界各地的学生搭建了互相交流和比较的良好平台。2004年，欧莱雅扩大了在线商业策略大赛的参赛对象，允许本科生组队参赛。

欧莱雅中国创造性地开展其它内容的比赛，校园工业大赛就是一个发端于中国的项目。每年比赛都会围绕不同的工业项目，来自同一学校的理工科学生以小组为单位参加，欧莱雅公司的一名经理担任“教练”，指导参赛小组进行了取材、论证、规划、预算直到形成完整的实施方案。由于比赛效果良好，此项比赛已于2004年走出国门。

欧莱雅持续不断地从在校学生中寻找有潜力的人员，从高管到销售经理再到工厂设计者。欧莱雅为在校学生提供了实战平台，也为自己获取优秀人才创造了先机。

 

问题：

1、 校园企划大赛、全球在线商业策略竞赛、校园工业大赛都是欧莱雅从高校选拔人才的一种方法，请比较这几项大赛的区别。

2、 为什么欧莱雅以“战略性招聘”闻名？欧莱雅招聘的独特之处在哪？

3、 为何欧莱雅青睐于校园招聘？校园招聘有哪些优点？

西门子

西门子人事部经理的重要日常工作之一，是访问高校，为企业寻找“企业家类型的人物”。西门子需要的不是只会打工的人，他们更青睐于那些有企业家气质的人才。他们要的“企业家”要有良好的考试成绩和实习成绩，要有丰富的语言知识，除此外，还要有广泛的兴趣、改进工作的愿望，以及有好奇心、沉着冷静、坚毅顽强等个性。

虽然知识很重要，但西门子坚持把知识、经验、能力三者结合起来考虑，而且更看重对后者的考核。能力考核占40分钟，经验考核占30分钟，而知识考核仅仅只用5分钟！对此，西门子有自己独特的解释：能力提高是缓慢的，公司期望录用的人才本身就具备较强的能力；知识改变是迅速的，知识量在两三年中就可发生巨大改变，经验也会随之而变。因此，知识虽然重要，但不是决定因素。一个能力强，而又有学习意愿的人，才能在西门子找到适宜发展的空间。

 

问题：

1、 对于企业而言，招聘“企业家类型的人物”会带来什么样的风险？在什么条件下会青睐这类应聘者？

2、 挑选应聘者，西门子为何希望他们有好奇、沉着冷静、坚毅顽强的性格？

3、 知识考核只有五分钟，您是否觉得合理？请说明原因。

 

CZR

CZR正处于不断发展的高峰期，销售量逐年上升。2005年销售金额22607万元， 2006年销售金额32000万元，2007年计划销售金额51200万元。目前CZR以成为现代化的世界一流的冷轧辊专业供应商为经营目标，希望建设一个规模适中、产品专业；技术领先、品质可靠；服务优良、信誉良好；管理科学、文化先进的新CZR。

CZR现有雇员485人，其中正式员工301人，占62.06%，其余为劳务协力工、留用人员和外籍专家。485人中，有127人为管理人员，中层助理以上的有35人，其它管理人员为92人。CZR的人力资源结构如下表：

 

CZR人力资源结构表

部门	正式工	劳务 协力工	留用	外籍专家	小计	其中中层助理以上管理人员	其中其它管理人员
管理部	24	11	5	0	40	8	10
财务部	7	1	1	0	9	3	6
营销部	26	3	2	1	32	5	23
技术部	12	1	1	0	14	3	1
质量部	17	7	3	2	29	1	1
采购部	13	3	2	0	18	3	15
生产部	202	124	17	0	343	12	36
合计	301	150	31	3	485	35	92

 

CZR沿袭了许多国有企业的作风，除犯重大错误外，基本不辞退员工。近些年CZR效益好，一般工人的工资是当地平均水平的几倍，基本没有员工愿意离开CZR。因此，CZR的人员结构非常稳定，人员流动缓慢。虽然人力资源稳定有利于企业持续发展，但其中大多数员工是改制时从老厂转入，在观念和思路上，与企业的飞速发展有脱节迹象。2008年定下了要突破10亿元营业收入的飞跃性目标，可是人力资源是否能跟上新的需求，这已成为公司亟需解决的一大问题。

2007年春，CZR将内部员工竞聘外包给南京YZ管理咨询有限公司。YZ是江苏省最大的咨询公司之一，在长三角地区具有良好的口碑，咨询团队由学院派、实战派及咨询派结合而成。CZR将一批内部管理岗位公开，所有员工均可参加竞聘，YZ设计了一套包括笔试、面试的考核方案，最后让一批年轻人走上了管理岗位，甚至其中一些重要的岗位是让从未做过管理工作的年轻人担任。能够如此放心大胆地让一个外来机构决定人员作用，负责此事的陈部长说出了最简单的理由：“他们之前从来没有接触过我们的员工，但他们最终给员工写下的评语与员工本人非常相符，就像他们认识这些员工一样。”2007年夏末，这些年轻人走上管理岗位，并顺利地完成了各项工作任务。在工作半年之后，通过这次被选聘上来的威书记感慨地说：“以前真的没有想到过自己有能力完成这些工作。”在后来的工作中，这些新上任的管理人员得到了CZR的最终认可。

在内部人员的选拔之后，CZR考虑吸收外部力量，增强实力、拓展新思。在第一次成功合作的基础上，2007年秋，CZR再次将重要管理岗位的外聘工作交给了YZ。这次招聘的岗位是管理部、营销部、生产部三个部门的副部长，是企业的高层管理人员，需要更加慎重地选拔。YZ首先分析这些岗位，梳理这些岗位的工作内容、职责、特点及要求，再确定需要的任职资格，最后确定甄选方案。每一个岗位都给出了清晰的岗位说明书。

为了扩大影响力，吸引更多优秀的求职者，YZ在网上公布了招聘信息。诱人的岗位，15-30万元的丰厚的年薪，吸引了众多求职者。通过电话筛选、简历筛选及初步面试后，确定了三十名候选人，参加CZR的面试。

CZR的总经理姚总与YZ的首席咨询师钱总为主考官，用整整一天的时间面试这批候选人。面试结束，姚总露出了欣慰的笑容，因为这些候选人的综合素质超过了预期。但是，他们认为还可以找到更优秀的候选人，决定将此次外聘延期，再进行一轮网上招聘与公司面试，在2008年初确定最后人选。

 

问题：

1、 当前CZR的人力资源结构是否合理？请说明理由。

2、 由于特殊原因，CZR人员稳定，这对企业有何影响？有什么措施可以改变基本不辞退员工的现状？

3、 招聘分为外部招聘与内部招聘，请论述两类招聘各自的优缺点。

4、 将内部员工竞聘外包给咨询公司有何益处？与外部合作完成竞聘工作应注意什么问题。

5、 请针对CZR管理部副部长这个岗位，设计一个对外招聘方案。

 

 

 

 本文摘自《高效人力资源管理案例：MBA提升捷径》，中国经济出版社，宋联可、杨东涛 

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