美国的同业者对领导和管理者做了深入的调研，研究结果显示，一个有效能的领导者能够激发员工对工作更多地投入，即敬业度的提高。“高效能领导者的公司比那些低效能领导者的公司更能够赚钱。”那什么才是“有效能的领导者”呢?研究发现，员工形容有效能的领导者有以下几个特征：制定战略、成就表现、惜才用人、鼓舞人心。
员工是否愿意更多地投入工作与敬业，与管理者如何对待他们有直接的关系，管理者在日常管理中如何看待、对待员工，将使员工在内心产生心理反应，从而引发他们的应对行为。现在很多企业一直在强调员工满意度。
但是员工满意度仅仅是保健因素，员工满意度高并不代表有更多的工作投入。员工参与度，即员工敬业度才是真正为员工个人和组织产生高绩效的源动力。如何激发员工的工作热情，使之更多地投入到工作中，是高效能领导者所要具备的最主要的能力之一，这包含了他的沟通、情商、辅导下属等多方面的能力。如何提高这些能力?
西南航空公司各个层次都强烈支持和重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥影响，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。他们长期为中高层管理者所开设的培训课程就是“组织激情：员工敬业度评估与改善”，也叫“激励领导力”。
美国西南航空公司的管理者正是通过这种组织激励测试以及员工激励管理，激发了员工的工作热情，提高了员工的敬业度，并使得员工有了更多的归属感，增强了企业的内在凝聚力，每个员工都尽心尽力地工作，保证了整个企业的高效运转。同时，也最大限度地减少了因为员工低效率工作和部门间不合作引发的内耗和流动的问题而带来的经济损失。
只有将绩效和领导力行为结合起来，取得的成绩才能叫做成功。如果绩效是以牺牲质量和公司利益为代价，效绩就变成了劣迹，只有领导力让大家鼓足了干劲“土法大炼钢铁”也不会有好结果。也就是不但要看产品，也要看生产产品的系统和过程。只有优良的产品质量才能驱动真正的效益，而只有同样优秀人们的行为才能驱动质量，哪个都不能少。
成功者就应得到更多收入，作为领导就要负责给那些有绩效也有领导力的人们给他们应得的报酬，必须记住，成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可。领导们必须投入时间，仔细做对做好这项工作。
通用汽车的领导力方程：“行为乘以结果等于成功。只有行为或只有结果是不够的，必须有两者。”戴明哲学思想：“用领导力企业文化和系统创造质量，靠质量获得利润。”江泽民总书记的三个代表：“代表先进文化和先进生产力，代表最广大人民的根本利益。”这3种在过去半个世纪内产生的理论有着相似的精神实质。
绩效管理的控制限度要有科学管理的根据，不能随便扩大或缩小这个限度。要避免犯第一种管理错误，也就是不要将由系统引起的问题归结到对系统无能为力的操作人身上。只有在确认该员工表现低于系统控制最低要求，确实是他个人的原因，而且无法改进，那领导就必须做出决定，事实上这是作为领导最难处理的一项工作，但必须要做。否则，公司几年后就没有了素质可言。
绩效要靠结果来衡量，要尽量靠明确、准确、可度量的目标和领导力行为来驱动，要懂得系统、偏差、特殊原因、普通原因、控制限的事物本质，还要体现出公司的核心价值和企业文化。要避免一刀切或用一把不可能准确的尺子去严肃地测量人们的表现，并以此实行强制管理。作为一个公司，会有财务和其他定量目标的方法，但要认识到人为制定目标的不准确性，所以不能以此实行强制管理，而且这些方法必须要以诚信为基础，否则只能是失败。
管理人员要认识到员工绩效和行为一般都是呈现统计学正态分布，象枣核一样中间大两头小，也呈现80/20法则，即20%的人创造了80%的成果。要有科学的控制限概念，即绝大多数人正常表现会在这个控制限度之间。
要特别注意那些超过控制上限的人，也就是那些对公司做出突出贡献的人，奖金要发给对公司作出贡献尤其是突出贡献的人，奖金要用在刀刃上，若平均分配奖金就失去了它的意义，不要照顾每人都必须有奖金。这只会保护那些表现差的人，就会把那些最有才能和创造力的人才送到隔壁的职业介绍所。
领导对员工的信任，能够让员工真切地感受到自身价值的存在，获得努力工作的动力之源。“疑人不用，用人不疑”。管理者应当认识到员工有愿意工作并希望被认可的积极的一面，应当保护和激励这种积极性，深入发掘员工工作潜能，切实提高员工工作绩效。
当员工出错时，要及时提供指导，让他们从错误中吸取教训，让员工意识到领导信任他们，相信他们愿意积极参与团队的工作并希望有所建树，而不是冷嘲热讽。 在管理（zhiliangguanli.com）实践中，缘于管理者不信任下属而导致下属不信任管理者的现象是非常普遍的，这将直接导致绩效低下。管理者不信任员工主要由管理者个性多疑和下属专业知识和技能局限造成。
在管理实践中，领导一言堂，员工敢怒不敢言时有发生。管理者对手下员工的奖惩有着相当大的话语权。尤其是在绩效考核中，考评者往往会考虑被考评者的关系网络、家庭背景等因素，被考评者占有资源的多少与考评结果往往呈正相关关系。这种奖罚不平不但会令规章制度难以贯彻执行，还会使人心涣散，众叛亲离。
沟通，是人与人之间的思想和信息的交换。沟通不畅的表现为：不善于与下属打交道，对员工意见和建议的处理结果不理想等。沟通不畅的结果导致管理者无法更快地理解下属并赢得下属的信任和尊重，难以得到他人更多的协作与帮助，也就无法取得更好的业绩。
员工最关心的是与个人相关的物质利益和与个人相关的职业发展机会，而管理者更多地肩负促进企业可持续性发展的重大责任。因此，管理者需要既充分了解和倾听不同员工个人的意见和想法，同时又要将企业的发展目标传播给员工。通过沟通使员工充分理解，企业是员工个人利益实现的一个可信赖的支持平台。
如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。“重奖励轻惩罚”就是以人为本，从职工的实际需要出发，多采用表扬、加薪等“正面”激励，创设满足职工各种需要的条件，调动其积极性、主动性，激发职工的潜能，使之与物质资源达到最佳整合，促进绩效。
绩效管理的重要职能是寻找产生更高绩效的驱动因素，指导员工产生更高的绩效。在绩效管理中应努力创设出一种奋发、进取、平等的和谐氛围，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。倡导企业员工通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值，真正实现“个人价值与企业绩效共提高”、“员工与企业同成长”。