杨海平
我们通过调研发现，在实践中，只有极少数的商业银行可以有效地制定战略并且有效地执行。更多的情形是，商业银行斥巨资聘请咨询公司制定的战略，在执行一段时间后，就成为一纸空文。造成这种情形的主要原因：一是战略的针对性、可行性存在问题；二是商业银行对于战略执行过程的控制不够精确。这两个问题归根到底是一个战略管理的问题。战略管理既涉及到商业银行的顶层设计，又关系到商业银行运行的细微层面。因而，战略管理“承高远于九天之上，启玄微于万壑之间”，其精要在于贯通上下。只有做到组织体系的上下贯通、战略内容的上下贯通、战略执行过程的上下贯通、战略工具的上下贯通，才能够从根本上确保商业银行有效地制定战略、有效地管理战略的实施过程。管理学提出的战略中心型组织的根本特征也在于上下贯通。从这个意义上讲，商业银行战略管理体系应摒弃以往的模式和经验，尽快向精细化转型。
如臂使指:战略管理组织体系的上下贯通
为了有效地管理战略的制定和实施过程，商业银行首要的任务是建立高效率的战略管理组织体系，就是要通过组织体系的上下贯通实现战略管理的上下贯通。要明确董事会、经营层中专司战略管理的组织机构、岗位，并明确各自的职责，明确相互之间的报告关系，并创造条件使之有效运转。
首先，打造商业银行战略管理的组织体系,就是要做到“四个定位,三个明确”。“四个定位”，即确立董事会战略管理委员会作为全行战略决策与战略管理核心的定位，建议董事会战略管理委员会主任由董事长亲自担任，以此彰显高层推动战略的决心，确保战略管理各环节的执行力；确立经营层战略管理委员会作为战略实施核心组织者的定位，建议经营层战略管理委员会主任由总行行长亲自担任，副主任由分管或协管战略发展工作的副行长担任，委员会成员由总行行领导以及相关部门第一负责人组成；确立总行战略发展部作为专门战略管理部门的定位，具体执行战略的分解、评价、控制与日常管理；确立总行风险管理部为全行战略风险的管理部门，定期组织评估战略制定、执行过程中的风险。“三个明确”，即明确全行各条线的分管行长为本条线战略管理和实施工作的第一责任人；明确各部门总经理为本部门战略管理和实施工作的第一责任人；明确各分行行长为本行战略管理和实施的第一责任人。
其次,细化董事会战略管理委员会、经营层战略管理委员会、经营层战略发展部、风险管理部在战略管理方面的职责，嵌入上述部门职责。细化各岗位特别是领导岗位的战略管理职责，写入各自岗位职责。管理学的最新成果进一步指出，战略中心型组织的第一条原则就是要高层推动。董事长、行长亲自抓战略为战略管理奠定了良好的基础。在高层的推动下，分行长、各部门的第一负责人必然能够真正成为战略的管理者、实施者，这样，能够持续驱动战略管理全流程各环节工作流的组织体系就形成了。
第三，为了确保战略管理组织体系的有效性，必须通过一系列制度安排，使得战略管理的组织机构能够真正互动起来，从上到下的控制力要加强，从下到上的反馈应强化。各部门、岗位要各尽职责，但不要相互割裂，通过上下沟通、协作、融合，使整个战略管理组织体系成为一个上下贯通的整体。
《汉书·贾谊传》有云：“令海内之势如身之使臂，臂之使指，莫不制从。”战略管理组织体系构建的最高境界就是要达到如臂使指的效果。如此，全行战略的决策能力、执行能力将得到大幅度的提升。
众擎易举:战略制定过程的上下贯通
在实践中，咨询公司可以熟练应用PEST分析、波士顿矩阵、SWOT分析等工具来分析内外部环境，从而为商业银行确定战略。但这些方法的应用并不能保证战略的成功。实践证明，商业银行制定的战略是否合格，关键在于其内容是否能够体现上下贯通的精要。不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。同理，不谋一域者亦不足以某全局；不谋一时者亦不足以某万世。因而，商业银行制定战略要接地气，如果不能做到这一条，无论多么引人入胜的蓝图，都难以避免幻灭的命运。在战略制定过程中，要尽可能采用调研、座谈会、调查问卷、访谈等形式使基层员工、各条线、各部门、各分行都参与进来，使战略的执行主体成为战略的制定者，使其合理化的设想与要求在战略中得到体现。绝对不能使哪个条线、哪个部门、哪部分员工感受到，他们对于战略的制定是可有可无的。
首先，战略与促使战略成功的关键因素同步考虑。战略能够付诸实践的首要条件是战略本身具有可行性。战略管理理论表明，战略制定的同时，要寻找能够驱动战略成功的关键因素，使得战略不仅包含精美的蓝图，还包括了驱动战略成功的路径设计和因果链条。若不能清楚的分解和落实成功因果链的各环节、各要素，则不论多么诱人的目标都不应写入战略规划。比如，我们常常在战略中写到未来的发展应定位于社区银行，却没有明确与该定位一致的产品创新方向、市场拓展途径；众多的商业银行都在战略中表明要定位于小微企业，可是只有极少数的商业银行在战略中明确了发展小微的模式、成功的关键因素等；还有部门商业银行在战略中指出，未来3-5年要提升储蓄存款的占比，却没有只言片语提到该目标实现的关键因素，以及配套的产品定位调整、客户结构调整的措施。
其次，战略与战略的分解同步考虑。商业银行必须把战略真正融入各种具体的经营管理活动中，才有可能使战略获得成功，而商业银行具体的经营管理活动分布在不同的岗位、部门，而且是分步骤、分阶段实施的。因而，战略的制定一定要与其分解同步进行。若不能分解落实到责任人、责任部门、时间段，则无论目标多么诱人，也不应该写入战略规划。若对分解后的任务进行评估，认为总体上不合理，完成的概率小，则无论目标多么诱人，都不应写入战略规划。战略的分解主要有两种情形，一种是分解为可量化的经营指标；一种是分解为可监测的子任务。就空间维度而言，战略目标的分解基本是按照组织结构展开的，即把战略总目标逐步分解，落实到各个条线、各个部门、各个分行直至各类工作岗位。就时间维度而言，战略可以按照一定的时间段进行分解，可以按时间设置重要的里程碑和控制点，作为检验的基准。
第三，战略与预算及资源的分配同步考虑。战略实施需要一定的资源和条件，总行制定战略时必须考虑可应用的资源，做战略规划分解时必须同时拟定资源的分配方案及相应的预算方案。如果可分配的资源与战略目标不匹配，则该目标不应写入战略规划。
第四，战略的制定过程与战略的宣传推广方案同步考虑。如果战略目标得不到各部门、各条线以及广大职工共同的认可，则战略目标需要重新考虑。
上下同欲者胜（孙子·谋攻）。把战略转化成可操作的行动，让战略成为每个人的日常工作是战略中心型组织的重要原则。贯彻这两条原则的前提是商业银行的战略得到各层面的广泛认同，既要认同其蓝图，也要认同其分解。如果战略内容体现了全行各层面的共同愿望，则战略执行会成为广大员工的自觉行动，战略的成功就是水到渠成的事了。
提要钩玄：战略管理过程的上下贯通
商业银行战略管理过程中常常存在以下误区：股东大会通过了战略规划就转发给总行经营层，经营层再转发给各分支机构，没有任何分解；或者将分解任务发下去，没有任何评价与考核；或者将考核结果公布出去，没有任何沟通；或者发现战略执行的偏差，没有任何纠正行为。从执行部门看，执行过程中遇到困难、问题，执行结果存在偏差，没有反馈。在整个战略执行过程中，高层与基层完全割裂，致使各战略执行单位处于失控状态，最终结果不言而喻。运行良好的战略执行过程，应该是贯通上下的，战略管理各环节形成一个完整的闭环才能保证战略管理体系的有效运行。
首先，通过战略分解-战略评价-战略控制-战略纠偏-战略修订-战略分解的流程实现战略实施过程的上下贯通。战略中心组织的原则之一就是将战略变成一个持续的流程。用持续的工作流来实现对战略执行的控制，实现战略管理者与执行者的互动。商业银行应按照组织结构的层级对战略管理执行过程进行控制，确保这种控制不受梗阻。董事会战略委员会要监控整个经营层的战略执行情况，经营层委员会要对各条线、各分行进行评价。商业银行战略评价应包含以下三种情形，一是定期进行战略执行情况的评价；二是经营环境发生重大变化时对战略执行情况进行评价；三是预先设定触发因素，一旦被触发就启动战略执行情况评价。商业银行战略控制评价要点有；一是关键时点的里程碑是否得到实现；二是关键指标是否得到实现。商业银行各级战略管理部门、岗位对在战略实施过程中存在的偏差、问题要进行深入研究，采取控制措施，及时进行纠偏，保证战略的有效贯彻和动态运行。如果发生影响战略整体执行的情况，则应推动总行及时启动战略评估和修订流程。
其次，各执行主体应主动开展战略评价、纠偏、报告。各战略执行单位应该经常性针对总行的控制点、关键指标情况进行自我评估、自我诊断，定期对上级进行报告，如果发生重大偏差和影响战略执行的变化，应随时上报，便于高层决策。
第三，建立上下沟通的固定渠道与机制。领先实践中，开好战略回顾会是可推广的、行之有效的方法。战略回顾会可按季、半年、年召开。战略回顾会功能主要定位于以下方面：战略执行单位对战略执行情况进行汇报，特别是对于战略执行过程中遇到的困难、存在的问题应详细阐述；战略管理部门、执行部门一起评估战略总体执行情况，沟通、讨论和解决战略问题；推广战略管理和实施过程中的经验，交流战略管理和实施过程中形成的教训；明确战略执行和管理的后续计划。根据召开回顾会的时机，可以给回顾会确定不同的主体，比如业绩评价、产品创新、战略管理经验、重大市场变化背景下的战略走向等。
在战略管理的语境中，提要者，抓住主要矛盾、主要控制点、主要指标之意，主要针对商业银行的高层；钩玄者，探索玄微之意，主要针对商业银行的基层。一个成功的战略管理过程应该提其要，钩其玄，上下贯通，使战略的控制、纠偏、反馈、报告达到准确、及时的要求，“如腾蛇之所指，若羿之引矢”《鬼谷子·上卷·反应》。
以枢应环:战略管理工具的上下贯通
在战略管理的实践中，许多商业银行没有专门的工具，战略管理中的上传下达通过文件、报告和领导讲话来实现。连篇累牍的文件、铺天盖地的表格，大大增加了战略执行机构、部门员工的工作量，甚至不得不将真正的执行工作搁置以应付各类报表的填报。领先实践中，商业银行采用平衡计分卡作为战略管理工具，在事实中证明是最行之有效的，原因在于平衡计分卡能够真正做到上下贯通，能够系统地、精细化地管理战略意图的阐释、战略的分解、控制、沟通、评估、修订等全部环节。
首先，平衡积分卡的使用，有利于战略意图的阐述。平衡计分卡框架通过战略地图和具有因果关系链的各种指标使商业银行的高层可清晰的描述复杂的战略，使各执行单位、部门能够清晰地理解战略。
其次，借助平衡计分卡，商业银行能够实现对战略的精准分解。通过平衡计分卡工具的使用，商业银行可将最宏大的战略分解并落实到每一个具体的战略执行机构、部门，直至每一个岗位和人员，也可将每一个部门、机构、岗位承担的战略性任务分解到时间表。同时，通过平衡计分卡工具的使用，能够清晰地为各部门、各机构、各岗位的工作任务配置资源，在财务上形成预算。
第三，使商业银行各层面的工作围绕战略实现协同化。商业银行每名员工面前的平衡计分卡实质是一纸契约，是全行上下对于战略认识的结合点，通过科学的分解、精准的控制，商业银行各层面围绕战略形成协同效应，从横向看，商业银行各层面都具有明确的目标，能够形成合力；从纵向看，商业银行每一级组织和每一位员工的行动都与商业银行的战略保持一致。
第四，借助平衡计分卡能够实现战略控制的精准化。商业银行全体职工面前的平衡计分卡，不仅体现了对战略在空间和时间上的分解，而且也体现了对战略沿着成功因果链条进行分解的思路，平衡计分卡能够始终以商业银行的战略目标为核心，把银行战略转化为具体的、可以测评的任务、指标，而这些任务和指标恰恰与各层面的行动及整个银行的战略具有较强的相关性。因而，诊断各项指标、子任务的完成情况就是在诊断战略的实施情况。运用平衡计分卡可以更好地评估战略执行情况，查找战略实施的偏差及其产生的原因，定期对战略进行检验和校正。更重要的是，通过与绩效挂钩，商业银行战略管理部门可以大大强化对战略执行情况的控制。
第五，平衡计分卡的使用有利于提升自我管理能力。平衡计分卡中的学习与成长维度对商业银行自我管理能力的提升做出了刻画，该维度的引入便于激励商业银行各部门、各岗位通过强化自我学习，实现自我提高战略管理能力的目的，从而更有利于战略中心组织的打造。
个别战略管理处于领先水平的商业银行，为了保证平衡计分卡体系的有效运行，将平衡计分卡管理上的内容整合到一个信息管理平台中。借助IT系统不仅能够更加清晰地界定各岗位在战略管理中的职责，而且也大大减少了一些繁冗的事务性工作，更主要的是用工作流驱动，实现对战略的制定、分解、控制、修订等环节，能够对战略实施过程进行精准化控制，对于提升战略管理水平发挥了重要作用。
工欲善其事,必先利其器（论语·卫灵公）。我们相信，只要商业银行选择的战略管理工具能够贯通上下，能够在战略管理全流程中发挥重要作用，则必然能够推动战略管理精细化的实现，为推动战略的成功落地发挥重要作用（本文发表于当代金融家2013年12期，衷心感谢编者的修改）。