张鸿雁谈如何进行市场的“攻与守”
营销直接面对的是市场，不同的企业实力不同、产品结构不同、目标取向不同，因而在市场上所处的地位也不同，进而采取的营销战略也不尽相同。细分一下有这么几种：
１、市场领先战略
绝大多数行业都有一个或数个被公认的领先企业。这个企业在相关产品市场上拥有最大的市场份额。它在人格变动、新产品引进、营销覆盖率、及促销强度上领先于其他企业。其他企业在承认统治地位的同时，可能会向它发起挑战，或进行模仿，或避免与它竞争。
市场领先者企业要想保持其市场优势，就必须在三个方面进行努力。
（1）拓展新市场
不断拓展新的市场，是领先企业保持其旺盛的生命力，保持其市场优势的主要方法。
因为市场领先者占有市场最大份额，致使其获得最大的利益，也使它有实力去拓展开发新的市场。通常开发新市场有这么几种做法：
开发细分市场。可用宝洁公司的做法来当例证：
中国的洗发水市场，就品牌而言，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷，联合利华的力士、夏士莲、奥妮……几乎将市场瓜分殆尽；就功能而言，从护发、乌发、局油到去头屑、防脱发，各厂家已感近于无计可施，创新空间十分狭小，即使有一些新概念（此如果酸护发）也因为与现有功能无显著差异终致无功而返。正值此时，宝洁公司又有了惊人之举：公司宣布1999年10月在中国?大连首推全新产品“飘柔定型洗发露”这一新产品突破原有的洗发概念，将洗发和定型融为一体，产品还未上市就撩拨得消费者心花怒放。
新产品的诞生一般要经历“构思——筛选——概念——设计——测试——商品化”这一过程。而顾客的需要和欲望则是构思的逻辑起点。宝洁一向重视消费者的信息反馈工作，每年用于消费者调查的费用大约占其销售额的2%，正是基于这种对市场的极大关注和了解才为产品设计提供了正确的方向。但问题在于为何其他公司觉得市场已进入成熟期无文章可做时，宝洁公司却有新的创意呢？事实上，上述的市场细部状态并非成熟期的终点，紧跟着的是市场再结合阶段——是否存在这一阶段将有赖于是否出现对市场有吸引力的新属性。许多厂家从产品的角度考虑认为这种属性是不存在的，但市场营销的思维不应从产品或其种类开始，而应从广大消费者的内在需要开始，产品只是作为满足需要的许多解答之一而存在的。按我们已知的需求——技术周期构成的。拿洗发水来说，企业要创造的不是“洗发水”，而是满足“使头发更加飘逸柔美”这一需求。洗发水是载体，技术是桥梁，这样看来“飘柔定型”的诞生就顺理成章了。可见，宝洁很好地区分了需求生命周期和需求——技术周期，克服了其他厂家的营销近视和市场盲区。
（2）开发新用途
发现并推广现有产品的新用途，是一条扩张市场的捷径。大多数情况是消费者自己把产品用在了其他地方，反馈到企业后，经过完善或改进，再向市场推广。这样，在没有增加研究开发费用的情况下，市场得到了拓展。
杜邦公司的尼龙提供了一个新用途扩大市场的典型例子。当尼龙变成一个成熟阶段的产品时，某些新用途又被发现了。尼龙最初是作为降落伞的合成纤维；然后作为妇女丝袜的纤维；再后来作为男女衬衣的主要原料；以后又用于制作汽车轮胎、沙发椅套和地毯。每发现一种新用途都使该产品进入新的生命周期。
（3）刺激使用量
刺激用户在各种使用场合更多地使用该产品，这也是一条扩大市场的有效策略。
法国米其林轮胎公司为了销售更多的轮胎，想方设法鼓励汽车拥有者行驶更多的里程，以增加轮胎的置换率。米其林轮胎公司专门出版了一本导游书，书中不仅有地图和沿线的风景介绍，还强调许多最好的旅馆饭店都在南方，这使许多巴黎人都在周末驱车到法国南去度假。这样的结果必然使轮胎的消费量大大地增加了，无形之中扩张了轮胎市场。
２、市场保护战略
当市场领先者占据了一定的市场份额之后，将直接面对处于第二位、第三位等居于次位的竞争者的挑战，这时，市场领先者必须实行市场保护战略，时刻注意保护自己的即有市场不被侵犯。实施市场保护战略要视竞争对手的状况如何而实行不同的方案。
（1）以攻为守，主动出击
面对众多的竞争对手，保护市场占有率最有效最直接的方法是通过创新，不断推出新品，给顾客提供新的价值，从而提高企业的主动竞争能力。
海尔最初的产品是电冰箱，在80年代末90年代初的电冰箱竞争大战中，海尔依靠不断创新电冰箱的功能、改进电冰箱的外观形式、提高电冰箱的质量等方式生存下来，并成为该领域中的佼佼者。进入90年代后，为了提高企业的竞争中，促使企业更快的发展，为实现21世纪初进入世界500强的目标打下基础，海尔加快了产品创新的步伐。海尔先后开发了空调器、洗衣机、电视机、家庭厨柜、洗碗机、消毒柜以及生物工程制品等产品，使其成为中国第一家大型的综合性家用电器制造企业。
正因为海尔能不断推出新技术和新产品，从而使自己在激烈的市场竞争中始终处于比较主动的地位，使“海尔”品牌逐渐走向世界。
（2）降低成本，构筑价格壁垒
为了保护市场占有率，有些企业大幅度降低成本，努力使产品价格与产品在顾客心目中的价值保持一致，使企业在现有细分市场的地位得以巩固，据此，使竞争者难以进入这一细分市场。
这一种策略使用最成功的莫过于格兰仕了。
格兰仕选择的是总成本领先的战略，价格只不过是表现形式。格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型企业——羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩，因为中国的微波炉业起步于20世纪90年代初，在格兰仕进入微波炉业的1993年，整个中国的市场容量仅为20万台，即此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。这导致了格兰仕的迅速崛起，1993年销量为1万台；1994年销量为10万台；1995年销量达25万台，市场占有率为25.1%，超过蚬华成为全国第一（蚬华为24.8%）；1996年为60万台，市场占有率达34.7%；1997年为125万台，市场占有率达49.6%；1998年总产量315万台，内销213万台，市场占有率为61.43%。
规模每上一个台阶，就大幅下调一次价格。格兰仕降价的特点之一是消灭散兵游勇。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规格为80万台的企业的成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规格低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。堪称是微观经济学、管理会计中的量本分析与营销学科结合的典范。
格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手有足够的威慑力。格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低点，提高了行业进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本失去兴趣，不战而屈人之兵，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。至少微波炉行业未出现过彩电、冰箱那样的巨额重复投资。同时，格兰仕使微波炉平均零售价从近3000元降到600多元，最便宜的仅为380元，连一个刚工作的年轻人都能轻松买一台微波炉来享受享受。国内市场容量从1993年的20多万台上升到1998年的350多万台，微波炉以几何级递增速度进入千家万户，让中国老百姓提早享受这一现代文明成果，大大降低了烹饪繁琐程度，提高了生活素质。
（3）集中优势兵力，打歼灭战
有些企业在市场竞争中认识到，它不可能打赢所有战争，因力量分散的太广处处都很薄弱，同时在几条战线上作战却处处被动。在这种情况下，这些企业往往就采取了有计划的收缩，放弃较弱的领域，集中优势兵力把力量重新分配到较强的领域。
有研究证明，市场份额在10%以下的企业，其平均投资回报率在9%左右，而市场份额超40%的企业，将得到30%的投资回报率，或者说它的投资报酬率是市场份额在10%以下企业的三倍。美国通用电气公司已决定：它要求其每一个市场中至少应成为第一或第二位，否则就退出。
３、市场竞争战略
在市场中，企业不可能个个都领先，还有大量处于第二位第三位甚至更后的企业，这些企业采取的战略与市场领先者的战略必然有所不同。一般来说，处于市场后位的企业都处于挑战者的位置，其采用的策略都是从挑战者角度出发的，大体有这么几种策略：
（1）正面强势进攻
当企业的市场占有率落后于领先企业，但其实力相差并不很大时，挑战者企业往往采取正面进攻的策略。
正面进攻是指挑战者针对领导者的强势部位进行全力攻击。这种攻击策略要求进攻者必须具备某些方面的优势，比如产品、成本、价格等。娃哈哈敢于攻击可口可乐有两大原因：一是它的营销网络已经健全，另一方面则是它的价格较可口可乐要低。凌志挑战奔驰也一样。本田公司制造的凌志汽车在质量上与奔驰汽车公司生产的奔驰不相上下，但在价格上只有奔驰汽车的一半，迫使奔驰公司改变其产品定位，把价格进一步提高，成为“贵族车”。
（2）侧翼进攻
只要认真观察就可以发现，无论多么强大的领导者都有一些未加防备的侧面或先天不足的地方，这就可以成为挑战者攻击的目标。特别是那些资源比领先者少，实力也比领先者弱的企业就可以采取这种集中优势兵力攻敌弱点的侧翼进攻策略。
肯德基在美国根本无法与麦当劳竞争。它便抢先一步，转身跨入中国这块麦当劳尚未染指的大市场，并很快发展起来，打开了全国大部分市场。
（3）包围轰炸进攻
包围进攻运用的是“闪电战术”、“阵地战”在几条战线同时发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和腹部同时受敌、必须进行全面防御。这种策略必须在进攻者的资源与实力远远超出对手，并确认能完全包围对手，迅速击垮对手抵抗意志时方能奏效。进攻者向市场提供比对手更多的产品和服务，使得消费者无法拒绝。比如宝洁公司登中国后在洗发水市场上先后推出海飞丝、飘柔、潘婷和沙宣，功能各不相同：有去头屑的，有使头发柔顺的，还有使头发亮丽有光泽的，从而击败了所有的中国竞争对手，占领了中国大部分市场。
（4）迂回包抄进攻
迂回进攻是一种非直接的攻击策略。攻击者绕过竞争对手，向较易进入的市场发动攻击，从而来扩大自己的基础。有的公司将现有产品打入新地区，也有的公司进入一些原本不相关的领域，还有的公司利用新技术，改造现有产品，如新天利全家福VCD可以作为游戏机也可以作VCD使用，从而在群雄称霸的VCD市场占据了一席之地。
（5）游击战，各个击破
该策略适用于资金不足的小公司，它在不同地区向竞争对手发动小规模的、断断续续的攻击，目的在于骚扰对方，使对手疲于奔命，最终使自己能在市场上取得永久性的阵地。这种攻击方法，关键在于将兵力集中于小块地方集中攻击。例如深圳某电脑公司与国内大的电脑公司如方正、联想等相比实力相差悬殊，根本无法发动正面、侧面或迂回的攻击，只有在各个高校或其它不大的地区内随机发动一系列促销和小战役，在这样不断的游击式攻击中，该电脑公司也找到了自己的市场位置。
（6）“连横式”结盟战
联合攻击的策略被越来越多的企业所采用。一些企业不满于市场领先者的现状或行为，但苦于自身实力不足难以与之抗衡，便联合其他一些与自己有共同利益的企业向领先者挑战，从而削弱其力量。1999年，长虹又一次以降价来打压其它彩电企业，康佳和TCL组成联盟，共同抗敌，福建厦华等更是率先起诉长虹搞倾销，使得长虹处于群起而攻之的状态中，在竞争中显现出了一定程度的败势。联合攻击可以使一些企业做到原本做不到的事，但其最大的缺点就是难以把代表各自不同利益的公司步伐协调好，常常是联盟协议墨迹未干就成了一批空文。
选自张鸿雁专著<阳光诡计>光明日报出版社出版