不要让你的企业“安乐死”！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
每个企业处在复杂多边的市场经济活动中，企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。
当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。谭小芳老师认为企业在生产经营中时常会面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。
有人把企业比喻成一叶飘摇的小舟，有时是艳阳高照，风平浪静，一帆风顺；有时突然是阴云密布，波浪汹涌，处境险恶。企业发展的无定性时刻在提醒我们：在顺利时，你要有紧迫感、危机感，要居安思危。
千里之堤溃于蚁穴，要想企业持续健康发展，必须重视危机管理。任何一个危机事件，都要经历一个从无到有，从小到大，从轻微到严重的累积发展过程。很多危机之所以达到难以控制的程度，都是因为在萌芽状态时没有引起人们足够的重视。人们对危机管理给予了高度重视。
对企业来说，危机预防首先应该是一种战略思想，缺乏危机感的企业只能苟且一时，当遭遇政策调控、市场变化、对手挑衅和媒体诋毁等众多挑战时，往往茫然失措，甚至一蹶不振、丢盔卸甲，那时叫天天不应，叫地地不灵。危机意识的建立应该从上到下、贯穿到企业发展的每一个方面。
很多优秀的企业这方面具有预见性，如深圳华为公司，几年前其总裁任正非就在书中表达了浓重的危机意识，“华为总会有冬天，在冬天没有来临前，我们要准备好棉衣”。高层管理者作为企业的掌舵者，高屋建瓴，从战略层面看待企业的每一步发展，洞悉市场的千变万化，这是一个优秀的企业必须具备的素养。
早知如此，何必当初，是很多人在痛心疾首之时都会想或者都会说的一句话。但历史是一条河流，永远都回不去了。尽管有人在尼克松下台时，说了一句话安慰他，人生就是九十九个回合，失败了大可以重头再来。
作为励志的话，这是非常值得学习和借鉴的。但对于人来说，一辈子，是没有九十九个回合的；即便有，失败了的，也是永远都扳不回来了的，因为时间不能流转。我们唯一可做的，就是在下一回合的较量中，不再失败，争取成功。
谭老师表示在当今中国，企业要获得真正的成功，除了运营企业的卓越能力之外，还必须有高度的危机意识以及危机管理能力。谭老师认为回顾数年前，中国市场的风云人物顾雏军、杨斌及周正毅、唐万里，哪一个不是长袖善舞、叱咤风云?哪一个不是媒体眼中的宠儿?但是，出色的企业运营能力并不能遮蔽他们在危机管理上的失败。
当危机全面来袭时，他们失去的不仅是苦心积累的企业，还逃不了被媒体舆论齐声谴责、名誉扫地的命运。如何读懂中国各种市场规则、民众的消费心理与深刻把握中国媒体舆论的传播特性，以及在危机发生后如何运用“中国式的智慧”去处理危机，是决定危机处理成功与否的关键。
可以说，每一名管理者都痛恨危机，但危机的来临却并不以为任何人意志为转移。西方管理格言一语成谶地告诉我们：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。既然血与火的危机考验是不可避免的。
那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。谭老师认为危机事件希望能够给所有的中国企业管理者以启示：危机如何形成、危机爆发有什么样的扩散路径、危机爆发之后应该如何管理。谭老师总结了危机管理的六脉神剑：
第一阶段：危机的避免
将危机预防作为危机管理的第一阶段并不奇怪，令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济 的办法。要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果， 并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失 误或疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用。
第二阶段：危机管理的准备
大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。这就引 出了危机管理的第二阶段：未雨绸缪。危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，比如行动计划、通 讯计划、消防演练及建立重要关系等。大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电 通讯设备以及详细的应急方案。今天，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾害打乱 他们的首要系统。
第三阶段：危机的确认
这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员 最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第四阶段：危机的控制
这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。首先，让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智 的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之 间，应当建立一座\"防火墙\"。
其次,应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一个法 则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。
管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压 力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理 层对事情的态度。最后危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出 自己意见的人。
第五阶段：危机的解决
在这个阶段，速度是关键。危机不等人。三年前，连锁超市雄狮食品（Food Lion）突然间受到公众 瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司 迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人 换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局 对它的检测结果是\"优秀\"。此后，销售额很快恢复到正常水平。
第六阶段：从危机中获利
危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完 美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分 损失和纠正混乱的机会。
总之，谭老师表示要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将 你的视野放长远一些。我自己对危机管理的最基本的经验，可以用6个字概括：说真话、赶快说。