在现代管理学领域，切斯特·巴纳德（Chester Irving Barnard）可以说是首屈一指的大师级人物。他对现代管理学的贡献，犹如法约尔和泰罗对古典管理学的贡献。日本管理学家占部都美在《现代管理论》（日文名为《近代管理论》）中称：“巴纳德是现代管理论的生父，西蒙是巴纳德的直接继承人。所以，现代管理理论又称为巴纳德-西蒙理论。其影响广泛而深远，为今天的经营管理理论打下了根基。”令人遗憾的是，中国的管理学书籍，在以往对巴纳德的介绍往往过于简略，致使我们对这位大师的了解不够多。
关于巴纳德的“现代管理理论之父”称谓，人们有时候会产生疑惑，因为类似的桂冠往往被赋予德鲁克。这一疑惑来自于两个模糊区间：一是时代概念的模糊，二是学理概念的模糊。一般来说，管理学的时代划分，可以分为三个时期，即古典管理学、现代管理学、当代管理学。按照这三个时期的代表性学派，也有人称其为科学管理时期、行为科学时期、系统管理时期。巴纳德属于第二个时期（即行为科学时期）的代表，而德鲁克属于第三个时期（即系统管理时期）的代表。在汉语中，“现代”与“当代”的区分并不严格，有时往往混同。从学理上看，巴纳德的贡献，主要是理论上的贡献，尤其是组织理论上的创新。而德鲁克的贡献，主要是管理艺术上和文化上的贡献，尤其是对管理实践的洞察。所以，巴纳德是“现代管理理论之父”，而德鲁克是“现代管理学之父”，二者之间有着一定差别。
矜持的大师
1886年在管理学上是一个特殊的年份。这一年，美国的机械工程师学会（ASME，成立于1880年）召开了芝加哥年会，有着科学管理之父称誉的泰罗，就是在这次年会上加入了该组织。该年会上亨利·R·汤提交了《作为经济学家的工程师》一文，首次提出应当把技术问题和管理问题结合起来研究，号召ASME应当成为研究管理问题的一个平台。因而，有些学者认为，1886年是管理学诞生的标志年。正是在这一年，巴纳德出生于美国马萨诸塞州的一个普通工人家庭。
巴纳德天生就有一些遗传性身体缺陷，而且高度近视，因而，他不能参与美国人热衷的棒球，甚至也很少参与运动量并不过于剧烈的高尔夫球。加上他5岁丧母，养成了他独立、矜持、与集体活动保持距离的行为习惯。他的最大爱好就是看书，哲学式的抽象思辨使他着迷，这对他后来的职业生涯有着重大影响。他的消遣和业余爱好是音乐，这使他后来在钢琴上获得了非凡的造诣。有些研究者认为，巴纳德在青少年阶段，是一个典型的个人主义者，甚至有些自闭倾向。尽管他后来在美国电话电报公司感受到了组织的巨大威力，思想也发生了很大变化，但少年时期的无意识习惯，还时不时地表现出来。对于他的“不合群”，赞扬他的，称他为学者型的经理人；中庸一点的，则说他带有某种贵族气质；而对他看不惯的，则指责他不容易接近甚至指责他有些无情。比如，他在街上碰到熟人，往往不打招呼，甚至头都不点一下。碰巧到同一餐馆吃饭，如果你不主动，别指望他能认出你。
15岁时，学习成绩非常优秀的巴纳德突然辍学，他宣称，他的铁匠外祖父能够给他提供学校所给予的一切。仅从这一点，就可以看出巴纳德性格中的某些内涵。辍学后，他谋得一份钢琴调音师的工作，三个月的学徒期间，每周报酬仅为3美元。在这期间，他自学了希腊语。1904年，由于转奉耶稣基督，宗教信仰的激励和公理会牧师的帮助，使他重新转向学校寻求正规教育，结果以98分的高分通过了蒙特赫蒙学校（Mount Hermon School）的入学考试。但是，离开工人队伍和离开家庭，使他在精神上受到很大压力，他变得烦躁不安。幸亏蒙特赫蒙学校作为一个宗教学校，有自己的牧场、果园和工场，提供给出身贫寒的学子勤工俭学的机会。当时，治疗精神衰弱的有效方法就是体力劳动。因此，第一学期巴纳德没有上课，在学校的牧场里打工，堆干草，赶马车，耕地。劳动康复了巴纳德的身体，也重建了他的自信。
1906年，巴纳德考入哈佛大学，主修经济学。同众多的美国学子一样，他靠勤工俭学来完成学业，在课余时间从事多种兼职，包括帮学生打印论文，在管弦乐队演奏，给钢琴调音等等。但他在学习上一点也没放松，他在哈佛学习了多门语言，掌握了德语、法语和意大利语，另外，还分别师从著名学者F.W.唐斯格（Frank William Taussig）和A.L.洛维尔（A.Lawrence Lowell）学习了经济学和政治学。但由于他在预科阶段就放弃了自然科学和数学，所以无法参加学校要求的自然科学考试，拿不到规定学分使他最终和学士学位擦肩而过。
离开哈佛，巴纳德曾打算在一个酒吧开始自己的职业生涯。求职期间，他给在电话公司的一位叔叔写信寻求帮助，这位叔叔让他同美国电话电报公司（AT&T）的首席统计师吉福德（Walter S. Gifford）联系，从此，巴纳德开始了自己独具一格的职业生涯。
巴纳德最初的工作，主要是利用自己的外语优势，翻译和研究不同国家的电话收费制度。就在他进入AT&T时，这个通讯业的巨人正在经历着令人瞠目结舌式的增长，公司总裁西奥多·韦尔以大规模的并购为手段，创建了一个空前的覆盖全美的电话垄断企业。由于美国的邮政业一直国营，社会对私营通讯业议论纷纷，人们普遍认为，既然电话是公共信息服务设施，就应该像邮政一样实行国营。一场关于民营和国营的论战搞得热火朝天，而且，欧洲也开始尝试通讯业（包括电话、电报、邮政）的国有国营模式。巴纳德运用各种欧洲语言，查找并研究欧洲电信市场上的价格与成本数据。他以翔实的资料和严谨的论证，说明民营电信能够为民众提供更好的服务，无论在价格上还是在服务质量上都要比国营电信优越，从而为AT&T的生存奠定了根基。这一成就，使巴纳德受到公司高层的赏识，也使联邦政府和州政府看到了他在电信价格管制上的才能。于是，他很快就被任命为公司的商业工程师，还被聘任为州政府收费代理的技术顾问。在第一次世界大战期间，他又被借调到国家防务委员会，负责制定保证国家经济运行效率的电话服务价格体系。
一战结束后，巴纳德得到AT&T的重用。1922年，他被提拔为宾夕法尼亚贝尔公司副总裁，很快又升任总裁。1927年，AT&T创办了子公司——新泽西贝尔公司，并任命巴纳德为总裁。在这里，巴纳德选择了一幢漂亮的20层大楼作为总部，大楼正面以希腊和罗马式的艺术雕刻作为外部装饰主题，内部风格则融合了古典式的雅致和现代式的光彩。在宁静庄重的办公室里，巴纳德几乎没有什么具体事务，有副手替他处理公司的各种工作。他有充裕的时间来思考问题。正因为如此，他才显得格外矜持和高高在上。在这个职位上的积累和思考，使他完成了管理学历史上的经典之作—《经理人员的职能》（The Functions of the Executive）。正是这本书，奠定了巴纳德的大师地位。
AT&T鼓励公司高级职员出任社会公职，并把这种社会服务看作为公司塑造形象的重要措施。因此，巴纳德有着多种社会兼职，尤其是在30年代经济大萧条期间和第二次世界大战期间，巴纳德的主要精力都用在了社会公共事务上。但是，巴纳德在贝尔公司的经营上却不太如意。他的矜持和自负，使他在管理上趋于保守。当其他兄弟公司都已经广泛开始使用自动拨号电话时，他通过精确的计算，认为只有在大型城市，自动交换机从成本效益上才是划算的。所以，他的公司坚持采用人工接线。也许，在他的内心里，认为接线员亲切的应答声要比冷冰冰的机器拨号音优美得多。1947年，接线员的一次罢工使他的公司付出了巨大的代价，公司的财务状况开始走下坡路。没多久，出于改善经营的需要，在吉福德的提议下，巴纳德永远离开了贝尔，到洛克菲勒基金会工作。有的学者认为，正是巴纳德对组织协作和凝聚力的深刻理解，使他忘记了利润目标和公司经营的应有位置，或者说，他是一个理想家而不是实践家。
不管怎样说，巴纳德作为一个CEO是不大成功的。但是，作为一个理论家的贡献则是非凡的。30年代，巴纳德经常到大学演讲，最有名的，就是在波士顿应哈佛校长洛维尔的邀请去进行的八次演讲——《经理人员的职能》就是在这些演讲的基础上写出来的。根据资料来看，听巴纳德的演讲不太轻松。作为一个精通音乐的人，巴纳德的演讲却没有音乐式的优美和简洁，他往往用一些晦涩的语言、冗长的词句来“折磨听众”。你必须皱起眉头苦苦思索，才能品味出他的演讲真谛所在。有人甚至挖苦他，采用这样的语言，只是为了让人们感到讲演所涉及理论的神秘和玄妙。据他自己讲，听他演讲的人数，不过只有50人左右，而且有半数以上是熟人来捧场的。笔者曾经在一篇书评中，用武侠小说来比喻管理思想。看来，巴纳德的理论，确实有点像枯燥无味的“易筋经”，而现实中的人们，多数还是喜欢能够立竿见影的“避邪剑法”。
安德鲁斯在为《经理人员的职能》写的30周年版导言中说：“没有人背后议论巴纳德的为人。即使对于他自己领导的组织，他也有些超然。他矜持寡言，庄严高尚，有些使人敬畏。他并不是一位使他的学生带着激情回忆或将其学说加以发展的导师。他在新泽西贝尔电话公司的同事和继承者并不把他看成公司的或门派的英雄。”“巴纳德著作的完全独创性论点散见于书中各处。尽管作者作了细致的论述，但只有反复阅读其原著才能充分掌握。他的书最明显的缺陷是表述的抽象性、举例的稀少和平淡无味以及文体的晦涩难懂。”（见《经理人员的职能》中译本）就是这么一位望而生畏的人物，就是这么一本不太好啃的书籍，却在管理学史上留下了不朽的英名。
严格来说，巴纳德一生的专著，只有《经理人员的职能》这么一本。尽管他还写过大量的论文，而且在40年代又出版了《组织与管理》，但是，后一本书只是他的论文合集，只是对他的思想的某些方面进行补充、深化和扩展，不能算作真正的专著。但是，《经理人员的职能》一本书，就足以开创一个管理学的新时代了。这本书给他赢得了巨大的声誉，使他成为社会系统学派的开山祖师和首任掌门。尽管有来自不同方面的种种批评，但热衷于理论思维和人性讨论的专家们给予他极高的评价。哈佛大学的众多知名教授如亨德森（Lawrence J. Henderson）、霍曼斯（George C. Homans）、梅奥（Elton Mayo）以及克伯特（Philip Cabot）等人，都对这本书以及巴纳德思想中的哲学内涵给予了极高的评价，并且邀请他参加了国家研究委员会工业协会论坛。和梅奥共同主持霍桑试验的罗特利斯伯格（Fritz J. Roethlisberger）承认，他关于组织的想法，受到了巴纳德极大的影响。而决策学派的泰斗西蒙（H.A.Simon），则坦陈自己和巴纳德在思想的承继关系。由于巴纳德在组织理论方面的杰出贡献，他最终获得了七个荣誉博士学位，这或许能足以弥补他未能获得学士学位而受到的“心灵上的创伤”。
协作系统论
研究管理必须从研究组织开始，巴纳德以前的组织理论，受古典经济学的影响，偏重于专业分工和结构效率，对组织中的人员没有足够的重视。从霍桑实验起，管理学开始关注人的行为，并提出了“非正式组织”的概念，但是，霍桑实验的主题是人际之间的社会关系和心理感受，对正式组织则有所忽视。这种组织理论的缺陷，直到巴纳德时才有了根本性的改观。
巴纳德认为，协作是整个社会得以正常运转的基本而又重要的前提条件。社会的各种组织，不管它是政治的、军事的、宗教的，还是企业的、学术的，都是一个协作系统。而且协作系统是一个动态的过程，它的运营环境以及组成要素都在不断地变化，因此协作系统也处于不断的发展变化之中。协作系统的稳定性和持续性，决定于协作系统的有效性和高能率。所谓“有效”，是指协作行为达到了所追求的客观目的；所谓“能率”，是指在达到目的时没有产生不希望出现的负面效应。“有效”才能维持组织的生存，而“能率”能够使人员产生协作意愿。而这又主要取决于两种相互关联又相互依存的过程：一是整个协作体系和环境的相互影响和作用过程；二是满足个人需要的成果的创造和分配过程。“人”是协作系统的主体，人性对协作系统的有效性和高能率有着重要影响。
巴纳德的管理思想建立在他的人性理论基础上，他从社会心理学出发对人性进行了全新的探究。在他之前，占据主导地位的人性理论是“经济人”假设，这种假设强调人受自利动机的支配或者外力的推动，容易把人看作消极被动的管理对象。而巴纳德认为，人是活生生的存在，人具有一种调节并维持内部平衡的能力，不管在人体的内外发生多么巨大的变化，它都能够继续生存。而且，人还有一种总结经验的能力，可以依据他的经验而适时地调节自己，以适应各种环境的变化。此外，人的有机体也只有同其他人的有机体相关联才能行使其机能，各种有机体之间存在着相互的“经验”（即联系）和适应，巴纳德把这些相互“经验”和适应的因素叫作“社会因素”，而把这种关系叫作“社会关系”。一个人在同他人相互关联的过程中，在相互对比中，个性特色或许会更加明显。固然，每个人有着不同的经历和特点，但大家通常关注的只是个人在社会关系中的角色和地位，特别是在涉及到个人同组织的关系时更是如此。因而，人应是一个物质的、生物的和社会的因素的结合体，而不仅仅是一个被动的管理对象。
人都有自己的自由意志，都具有一定的选择力，进而又都要根据个人的理想去选择和确定一定的目标，并按照个人的目标去行动。但是人只能在一定的环境条件下来实现自己的个人意志、行使自己的选择力。个人一旦进行协作，他就会同协作体系中的其他成员以及协作体系本身发生种种关系，如协作体系中个人之间的关系、个人与集体之间的联系、协作体系对个人的影响、个人动机与协作系统目的的联系等等。在巴纳德看来，个人若欲同他人建立协作关系，就必须处理好相关的社会因素，它们是协作系统得以成立的最基本条件。具体说来，这些社会因素包括五个方面：
（1）协作体系中个人之间的相互作用。当个人参加了一个协作体系以后，他就处于一种同其他参加者互相接触的环境之中，就必然产生个人之间的相互作用，这些因素作用于有关的个人，并同其他因素一起影响到他们的精神和感情，进而对个人行为产生影响，可能迫使个人的动机发生原来不会有的变化。这些变化如果朝着有利于协作体系的方向发展，它们就成为协作体系的资源；反之，就成为协作体系的障碍或限制。
（2）个人和集体之间的相互作用。集体作为一个单位（也叫作“社会的单位”），代表社会行为的一个体系，作为一个整体同集体中的每一个人相互作用。这种意义上的集体关系所包含的各种因素同其他因素联合起来，对个人心理发生作用。这样，集体就影响个人改变他原本不会改变的某种心理和动机。当这些改变的方向有利于协作体系时，集体就成为一种资源；反之，就会成为一种限制。
（3）作为协作体系影响对象的个人。这主要表现在两个方面：一是集体采取特殊的行动把个人引导入协作体系之中；二是集体对体系中的个人的行动加以控制。前者实质上是直接对个人的意志发出呼吁，是一种引诱或强迫；后者完全是一个行为体系内部并作为其一种职能对个人的关系。
(4）社会目的和协作的有效性。这类目的本身就是协作行为的产物，是协作体系的一个基本因素。一旦个人参与协作，其目的在性质和种类上通常都会有着很大的变化。如果协作目的实现了，我们就说协作是有效的。至于有效的具体程度，则是由协作的观点而不是由个人的观点来进行判断。
（5）个人动机和协作的能率。个人动机的总和构成了整个协作体系的动机。协作体系的能率就是由个人动机的满足程度决定的。如果一个人认为他对协作体系做出的贡献是无能率的，他就会停止做出贡献。如果他的贡献是协作体系不可缺少的，那么对他个人的无能率就会成为协作体系的无能率，就会导致协作体系不能存续下去，因而对全体成员也都是无能率的。因此，在这种情况下，协作体系的能率就取决于边际贡献的能率，或者说取决于边际贡献者。
巴纳德的理论贡献，在于他从最简单的人类协作入手，条分缕析，揭示了组织的本质及其最一般的规律。在某种意义上，他的研究路数，有点像马克思从商品入手分析资本主义本质的方法。在这一基础上，巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。这个定义，在后来成为关于组织最有名也最有影响的定义。
组织平衡论
巴纳德的社会系统理论，其核心是组织平衡论。他认为，组织就是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系。一个组织的成立需要具有三个条件：①能够互相进行信息交流的人们；②这些人们愿意做出贡献；③实现一个共同目的。这意味着构成一个组织有三大要素，即协作意愿、共同目的和信息交流。而组织的平衡，则是组织得以维持和发展的基本要求。他强调：“组织的存在取决于协作系统平衡的维持。这种平衡开始时是组织内部的，是各种要素之间的比例，但最终和基本的是协作系统同其整个外界环境的平衡。”从根本上来看，组织内部平衡，就是指组织为人们提供的诱因与人们为组织做出的牺牲保持平衡。在“诱因-牺牲”二者之间，一旦失衡就会影响到组织的发展—前者若占上风，会导致组织的无效率；后者若占上风，会影响组织的存续性。不难看出，这实质上是在要求组织内部各构成要素——协作意愿、共同目标和信息交流之间的相互作用力量要彼此持平，这样方能保证整个协作系统的健康发展。
组织要使自己能够长期存在，必须适时地给它的成员和可能的贡献者提供有效的诱因，以刺激或激励相关人员的协作意愿。巴纳德认为，自我保存和自我满足的利己动机是激发个人协作意愿的重要力量，组织要想存在并长期维持，必须满足个人的这些动机，除非它能够改变这些动机。而诱因正是满足这些动机的最基本要素，诱因不恰当会导致组织解体、目的异化或协作失败。因此，提供恰当的诱因便成为管理的一个重要任务。要使一个诱因能够有效，必须使它为个人提供的净满足能够大于其他因素为个人提供的净满足。
巴纳德将诱因分为客观诱因和主观诱因两个方面。客观诱因就是指那些客观存在、能够直接观察到的因素；主观诱因就是指那些改变人们的思想状况以获得所需努力的吸引因素。巴纳德认为，诱因的提供方法在决定诱因的有效性上起着非常重要的作用。
巴纳德将客观诱因又分为两类：一类是特殊的并能特定地给予某个人的诱因，称其为特殊的诱因；一类是一般的、非个人的，不能特定地给予某个人的诱因，称其为一般的诱因。巴纳德分析了组织可能提供的八种客观诱因，包括四种特殊诱因和四种一般诱因。
特殊诱因包括物质诱因、个人的非物质机会、良好的物质条件和理想方面的恩惠四类。物质诱因就是指作为接受雇佣的诱因，如服务的报酬、牺牲的补偿、提供给个人的金钱、物品或物质条件。个人的非物质机会包括显示优越、威信、个人权力、获得支配地位等，这些往往比物质报酬要有效得多。工作时良好的物质条件众人皆知，势必会对相关人员产生强大的吸引力。理想方面的恩惠包括组织满足个人有关理想（通常是非物质方面的）、未来或利他主义方面的动机的能力。这些理想包括：对自己技艺的自豪感、对自己适宜性的感觉、对家族和别人的利他主义的服务、对爱国主义组织的忠诚、美感和宗教感情等。它甚至还包括满足有关憎恨和复仇的动机与机会。
一般诱因起着和特殊诱因类似的作用，只是它并不明确提供给特定的个人，通常只有在某些场合才能使人感觉到它的重要性。一般诱因包括社会协调、习惯的工作条件以及符合于习惯的工作方法和态度、更大的参与机会、思想感情交流的条件四类。
客观诱因能够对人们提供足够的吸引力，但组织未必都能够提供出足够的客观诱因，这时它们就只能采取说服的方法，即主观诱因，以尽可能地改变人们的欲望和态度，否则组织就难以生存和维持。巴纳德将这种说服的方法分为三种：第一，造成一种强制的状态。强制就是指解雇、开除之类的排斥手段。组织采取强制手段，既能够排斥不合于组织要求的有关成员，也可获得其他人对组织做出牺牲。这或许就是人们通常所说的“杀鸡儆猴”，从而使猴子重新估价自己的净收益。第二，合理化的机会。这种方法实际上就是把组织为其成员提供的条件或要求成员完成的任务加以合理的解释，从而要求成员满足于既定的条件并完成组织交给的任务。它通常采用宣传的手段。从其范围来看，它可以分为两种类别：一是一般合理化，即把整个组织加以社会合理化，宗教组织和政治组织往往如此；二是特殊合理化，即试图说服个人或集团顺从组织的要求，让人们觉得“应该”为组织做出牺牲。第三，动机的灌输。这种方式实际上是从根本上说服人们去为组织做出牺牲，巴纳德认为这是最重要的说服方式之一。灌输动机的诱因在实际生活中也是很常见的。其具体方式可分为正式的和非正式的两种。正式的方式是对组织认可的价值观念进行各种教育和宣传，如爱国主义教育、宗教教育等等；非正式的方式是对某种精神用一种不经意的方式去倡导和引诱，主要有格言、暗示、摹仿、竞赛等形式，它主要对个人的动机起着影响和调节的作用。
巴纳德还对诱因的“经济”进行了研究。这里的“经济”是广义概念上的经济，是指一项行为的净所得，它是类似于“净利润”的一个概念。诱因的经济就是指组织提供诱因所获得的贡献与其提供诱因的付出之差。很明显，对组织来说，诱因的经济越大越好。巴纳德以三种颇具代表性且目的迥异的组织即产业组织、政治组织和宗教组织为例进行了探讨。
（1）产业组织的诱因经济。为分析方便，巴纳德假设产业组织不需要资本，人力直接同物的环境结合就生产出产品，且它支付给贡献者的诱因是物质诱因，它来自于组织所生产的物质产品。显然，组织要维持下去的最起码条件是它生产的物质产品必须足以支付这些物质诱因，否则就会因入不敷出而最终解体。具体说来，这主要决定于以下四种因素：环境的困难程度、组织努力的有效性、组织的内部能率、诱因付出的数量。很明显，前三者决定着组织的收入，而第四者也取决于前三者的综合力量，前三者的有限性，决定着诱因的付出不能随心所欲。也就是说，组织不可能提供充分满足对方需求的足够物质诱因来吸引可能的贡献者。这时，就必须求助于非物质的诱因。而在产业组织中，非物质的诱因往往会伴随着物质的因素。并且非物质的诱因常常是互相冲突的，如一个人威望的升高就意味着其他人威望的降低。这时，组织只能在这些可能的诱因当中（无论是物质的还是非物质的）寻求最佳的结合点，以找到最有效的诱因组合。
（2）政治组织的诱因经济。政治组织通常并不从事直接的物质生产，它的基础动机就是理想方面的恩惠和社会方面的满足，这意味着它必须为其贡献者提供这些方面的诱因。不过在巴纳德看来，这些诱因都属于比较“低级”的诱因。“显然每一个大的政治组织都必须运用一些‘低级的’诱因。其中最主要的是个人威望和物质报酬。”由于政治组织的特性，它要提供物质诱因，就只能“羊毛出在羊身上”，即从其成员那里来寻求物质来源，常见的有租税、会费或直接交钱等方式。很明显，这样获得的物质资源会非常有限，而且还很可能引起人们的反感。因此，政治组织也必须在各种诱因之间进行权衡，以寻求最佳的结合点。不过，政治组织还有一种方式，就是它往往会采取说服的方法来增加其吸引力，但这种方式也会产生大量的物质付出。这对在物质资源方面本已捉襟见肘的政治组织来说，在“经济”上或许更需斟酌。
（3）宗教组织的诱因经济。宗教组织的基本诱因来自于对组织的强烈信仰和忠诚，也就是说，是基于成员精神方面的满足。因此，其主要诱因就是理想方面的恩惠以及同“教友”的思想感情交流。故之，宗教组织的最重要工作就是对人的说服，当然这也不排除物质诱因的使用，最典型的是宗教组织的传教和说服工作本身还要花费数量可观的物质资源。因而宗教组织需要恰当地对各种诱因进行仔细权衡，寻找最佳的诱因组合，这样才有可能显露它对成员的吸引力。
综上可知，各种组织在决定诱因时，首先要注意其“经济”性，否则即使有了诱因也会因为“入不敷出”而解体；其次，在诱因的选择上尽量避免各种诱因之间的冲突，要根据各自的特点选择最佳的诱因组合，使之产生最大的说服力。
巴纳德的组织平衡论，基本出发点是个人参加组织的动机问题。个人为组织做出了牺牲，而组织则为个人提供了诱因，组织与管理的全部活动，都围绕着牺牲与诱因之间的平衡而展开。组织中的一切运转机制和行为规则，来自于这种组织平衡。从组织平衡理论出发，学者笔下的组织，才真正成为由人构成的组织。以前组织理论里面缺乏人的因素的韦伯式偏差，以及虽然重视了人但却看不到正式组织的梅奥式偏差，在巴纳德那里被从根本上纠正了。这是巴纳德理论的意义所在，正是这种组织平衡论，成为后来影响颇大的西蒙组织行为理论（决策理论）的出发点。
权威接受论
研究组织的学者，毫无例外都会注意到组织的权威。然而，权威的本质是什么，却见仁见智。韦伯特别强调权威的作用，分析了权威的自上而下性质。巴纳德则不然，他从信息传递出发，认为权威来自于下属的接受，由此提出了著名的权威接受论，并进而分析论证了组织中不加怀疑无条件接受权威的领域“无关心区”（也翻译为“无差别区”，即zone of indifference）。从此，“权威来自于下属而不是来自于上司”就成为管理学的教义之一。平心而论，巴纳德的权威接受论虽然在管理学界震聋发聩，然而却不是他的首创，实际上，他是把政治学中洛克的“统治必须征得被统治者的同意”移植到管理学之中。尽管如此，这一移植的意义是重大的，它标志着西方管理学与政治学在基本理念上的统一和协调，是对当时方兴未艾的官僚组织理论（以韦伯为代表）的有力矫正。
组织的权威在管理中必不可少，它主要对组织成员的协作意愿和信息交流产生重大影响。巴纳德认为，权威是正式组织中信息交流的一种性质，通过权威的接受，组织成员支配自己相应的行为，即支配或决定什么是要对组织做的事，什么是不对组织做的事。要使权威对一个人发生作用，必须得到这个人的认可和同意，这当然要具备一定的条件。这些条件具体是：其一，作为下级的个人能够理解上级所传达的指令；其二，下级认为指令与能提供诱因的组织目标相一致；其三，指令能够同满足下级的个人利益相结合；其四，下级在其精神上（如个人道德规范）和身体上（如健康状况和体力状况）能够执行或遵守这一命令。
个人之所以接受命令，是因为下达命令者具有权威。这种权威或是由正式组织的职权和等级形成的地位的权威，或是由个人的能力和影响形成的领导的权威。不管哪种权威，不被部下接受就不是权威。例如，美国的禁酒法，就曾是一个权威不被社会接受的典型事例。组织需要根据不同的对象和条件，针对各自的特点而做出相应的对策，来维持组织的权威。首先，一个良好组织在发布命令时，必须考虑权威能够被接受的四个条件，如果考虑到有些命令可能不会被下属接受，那么就需要采取诸如说服、教育、提供足够的诱因等措施，来保证命令的效果。这样，组织命令的权威性就能得到有效的维持。其次，组织在发布命令时要考虑“无关心区”。“无关心区”是命令被顺利接受的一个“区域”。巴纳德认为，如果所有的行动命令按下属对它们的接受程度顺序来排列，则可以在逻辑上出现三种情况：第一种是显然是不能被接受的，即肯定不会被服从的；第二种则或多或少地处于边缘区域，可能被接受，也可能被拒绝；第三种是毫无疑问能够被接受的。最后这一区域就是“无关心区”。“无关心区”的范围大小，主要取决于诱因超过牺牲的程度，超过的程度越大，“无关心区”的范围也就越大，反之亦然。
巴纳德用“正式组织中的信息交流”来定义权威，使他对组织的研究有了全新的视角。比如，人员任命和组织图示，实际就是对信息渠道的公布；隶属关系的确定，实际就是正式信息渠道的确定；减少管理层次，实际就是实现信息线路的直接和短捷；只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性；组织对人员的素质要求，实际就是信息处理和传递的称职要求；职务代理，实际就是保证信息交流不中断；任命就职之类组织仪式，实际就是对相应人员发出信息的认证。这些论述，至今仍对管理学界具有极大的启发意义。
信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。从权威的被接受和实现出发，巴纳德认为组织的信息交流体系要做到以下方面：
(1)信息联系的渠道应当让组织成员明确了解。而要做到这一点，则必须明确规定管理人员的权力、责任、义务，并使所有的组织成员都掌握组织图。
(2)组织中的每个成员都应该有一个明确的信息联系正式渠道。即每个人必须同组织有明确的正式关系，隶属于一个上级，接受这个上级的命令并向他汇报工作。
(3)组织中信息联系的路线必须尽可能地直接和短捷。信息路线愈短，则传递速度愈快，传递错误愈少。因此，在设置组织机构时，应努力减少层次。
(4)必须运用完整的信息联系路线，以免发生矛盾和误解。一个组织的最高层到最低层的信息联系，应通过每一个层次，不允许跳跃。
(5)各级管理人员是信息联系的中心，必须称职。因此，选择和考核组织成员是必不可少的。
(6)组织在执行职能时，信息联系不能中断。组织中的权力不在人员而在职位，组织中的任职者一旦不能行使职权或出缺，必须有自动的临时代理职务办法，以保证权力线路的衔接和信息渠道的畅通。
(7)每一个信息联系，都必须具有权威性。为了使组织成员了解由何人担任在信息联系中起中心作用的各种职位，以及该职位都具有什么职权，必须在组织中采取一些措施，以满足组织成员对信息沟通环节的了解需求。例如授权仪式，就职典礼，任免命令，就职宣誓，到任介绍等等。
组织构成论
巴纳德所说的组织，打破了传统意义上组织构成的概念。他认为，凡是对组织做出贡献的人，对于个人来说，就是为组织做出牺牲的人，都是组织的构成部分。因此，巴纳德所说的组织成员，既包括为组织交出了时间和劳动的雇员，又包括为组织交出了金钱和物资的投资者、供货者和顾客。这两类组织成员是不一样的。对前一类组织成员来说，组织为维持其平衡所支付的诱因主要是薪水、职位的威望与名声、晋升机会等。这种诱因与组织目标关系不大。对后一类组织成员来说，组织为维持其平衡所支付的诱因主要表现为对顾客的服务，给予投资者和供货者的赢利，实现吸引组织外界成员的社会目标（如“世界和平”、“援助饥饿的穷人”）等等。
由于引入了外部成员的概念，所以，实现组织的平衡，不仅包括内部平衡，而且包括外部平衡。对于外部成员，组织提供的诱因与内部成员有很大的不同。由于组织不能对外部成员采取强制措施，所以，能够提供的客观刺激包括对顾客的优质服务和售后服务，对投资者和供货者的高额赢利，公司信誉对社会的吸引等等；能够改变主观态度的措施包括广告宣传的影响，企业的公共关系等等。巴纳德对组织成员概念的这种扩充，使研究组织的视野得到了空前的开拓，组织的研究领域大为宽阔，更重要的是，对组织的研究视角从组织内部转移到了社会领域，组织观念和组织理论都因此而得到了更新。这是巴纳德对组织理论的一大贡献。在一定意义上可以说，到巴纳德这里，“顾客是上帝”等外部概念，企业的社会责任等伦理概念，才真正得到了理论上的阐释。
这种外部平衡，巴纳德也称之为组织调节，即保证组织与社会交流之间的平衡，随时根据社会的需要调整组织目标。组织调节并非只是组织首脑的任务，而是各类组织成员（既包括组织的内部雇员，也包括组织的社会成员，后一类潜在的组织参加者尤为重要）利益折衷的产物。根据巴纳德的这一设想，组织平衡问题实际上就变成了组织决策问题。后来，西蒙对巴纳德的这一思想作了发展，在此基础上创立了决策理论。
对于组织构成的新阐释，体现了巴纳德“社会系统理论”的内涵。很明显，组织和管理是一个与社会、与组织环境息息相关的领域。从此开始，以环境研究为起点的战略问题进入了管理学的视野。战略和决策，逐渐压倒了以前只侧重于组织内部的计划职能，使命和责任，逐渐替换了以前只关注盈利的狭义组织目标。这一方面，巴纳德深受帕累托的社会学研究影响。
巴纳德的组织理论，在逻辑上构成了他研究管理行为的新起点，使他对经理人员的职能，尤其是管理中的伦理问题和责任问题，展开了与前不同的探讨，对组织行为和决策理论，也有了更新的视角。他的思想，开启了现代管理学的哲学思辨之门。在当时和以后，都产生了意义深远的影响。
许多管理学家受惠于巴纳德。例如，决策理论的集大成者西蒙，对巴纳德理论的动态部分全面展开，从而在组织行为研究上取得了重大突破。当代的管理大师德鲁克曾经强调，组织结构必须具备三个原则：一是对完成事业目标或组织使命有作用，二是人数尽可能少的管理层，三是能够训练和考验未来的高层经营者。仔细考察，不难会发现，这三个原则实际上就是对应巴纳德组织三要素（目标、沟通、协作）的实现手段。对于巴纳德提出的组织三要素，以及由此纵深展开的理论贡献，日本学者饭野春树比喻说，组织目标是巴纳德从传统理论继承发展而来的“长子”，协作意愿是巴纳德从人际关系学派过继收养并加以改造的“次子”，信息沟通则是巴纳德赖以将正式组织的理论动态化的“幼女”。三个孩子力量的有机组合，为巴纳德家族争得了荣誉，并使巴纳德家族成为既统一又现代的结合体。
巴纳德管理思想的解读与思考
自管理学诞生之日起，它就特别注重“知行合一”。致力于探究管理奥秘的大师们，不仅仅在研究管理应当怎么做，还要研究为什么要这么做，他们追求的，是既要知其然，又要知其所以然。科学管理之父泰罗，是从当工人开始，通过对现场作业的研究，从中归纳出管理的一般性结论。身为大型企业总经理的法约尔，则从高层经营的视角，分析管理的要素和原则，创立了管理过程理论。在管理学的这种理论与实践的一体化进展中，能够同泰罗与法约尔相媲美的，恐怕非巴纳德莫属。他以领导新泽西贝尔公司的亲身感受，运用社会学的方法研究正式组织，创立了社会系统学派。
对巴纳德的理论进行陈述并非难事，但要真正理解和评价巴纳德的理论却不容易。日本人饭野春树在研究巴纳德的论文中，曾经指出了这样一种现象：面对他的论文，有人也许会发出“怎么还是巴纳德”的疑问，言下之意无非是巴纳德已经成为过去；但是同样会出现另一种声音，即“重回到巴纳德身边”，主张向纵深层次发掘巴纳德的思想。显然，对巴纳德怎样解读，如何思考，在管理学中具有重要意义。
“以人为本”的逻辑起点
现代管理学的一个重要特点，就是主张“以人为本”。国内的管理学书籍谈到人本管理思想，一般都把源头归之于梅奥及其主持的霍桑实验，更远一点，则从工业革命时期的空想社会主义者欧文的“善待工人”谈起。但是，似乎很少有人注意到，真正从逻辑起点上奠定人本管理思想的著作，是巴纳德的《经理人员的职能》。
巴纳德以前，不乏有重视员工的管理者，也不乏倡导人性化管理和采取福利措施的研究者。但是，他们对管理中人员问题的重视，立足点是组织，而不是员工自身。例如，在工业化初期，欧文最早号召资本家重视人的因素。而欧文的出发点是，重视工人就能够提高效率，能够带来高额利润。所以，要把工人当“活机器”。这在当时，具有重大的进步意义，对于缓解早期工业化带来的剧烈劳资冲突起到了显著作用。然而，我们不能要求欧文超越时代，欧文也不可能提出经过了20世纪人权运动冲击后才能提出的新型思想。可以说。欧文时期的“人本”，要受“以利润为本”的支配，在“人本”之上，还有一个更为根本的利润目的。
到了科学管理时期，以泰罗制为代表，对效率的追求成为时代潮流，一些急功近利的“效率工程师”也以歪曲泰罗制的方式推行各种所谓的改革措施。因而，有些书籍往往对泰罗制有着尖锐的批评。但如果查看更多的资料，我们不难发现，正是在泰罗制时期，各个工厂首次建立了人事部门，管理心理学也在同一时期诞生。片面地说泰罗不重视人的因素，在某种程度上是一种有色眼镜式的评判。稍加留意，我们就可以看出，尽管泰罗对工会有偏见，但是，他对工人个体的福利和发展还是极为重视的。他一生所致力的，就是通过科学管理同时实现两个目标——增加企业利润和提高工人报酬。1910年，实行泰罗制的典范普利茅斯出版社成立了过去从来没有人听说过的人事部，任命简·威廉斯为人事部经理。该部门负责根据职业分析选择、培训和引导工人，每个月接见工人一次，倾听工人的各种意见，照顾出事故或生病的员工，为工人开办图书馆，向员工家庭提供理财咨询，给员工提供餐厅服务等等。这个人事部，在改善劳资关系，赢得工人的信赖和尊重方面，取得了巨大的成功。这种举措，恰恰是泰罗制的组成部分。
即使对泰罗制有不同看法的汽车大王亨利·福特，也在重视员工问题上毫不含糊。他于1914年在福特公司成立了“社会学部”，把工人的劳动时间由9小时减到8小时，日最低工资从2.5美元一下子提高到5美元。老福特宣布，这不是施舍，而是与工人分享利润。他还专门雇用了一百名“顾问”，对工人进行家访，看家庭是否干净卫生，员工是否饮酒，“空闲时间是不是都用在有益的事情上”。只是后来由于工余时间的个人事务中有太多的“麻烦事”，福特才把这种家访改变为对工人进行生活指导和教育培训。从这些例子来看，某种“人性化管理”并不是什么新鲜事物。
到了梅奥、罗特利斯伯格、怀特海的霍桑实验，心理学和社会学堂而皇之成为管理学研究的主题。霍桑实验表明，工人的心理感受和社会需要，会严重地影响工作效率。管理必须重视人们的社会问题和心理问题，其目标是建立有效的人群协作，以便调节工业生活。由此，诞生了管理学中的人际关系学派。关于这一成果，各种书籍中都有较为详细的介绍，无需多说。但有一点需要指出，霍桑实验恰恰是立足于如何提高效率的实验，这个实验的起因和结论，都不是从人本身出发，而是从提高效率出发。它的本质，同泰罗制的工业伦理学说是一致的。只不过同泰罗的区别在于，梅奥是从人的社会性和心理感受入手来解决效率问题，泰罗是从企业的管理技术和科学分析入手来解决效率问题。二人殊途同归。
巴纳德与上述诸人有一个重大区别，就是不从组织出发，更不以效率为目的，而是从人自身来研究组织和管理问题。他提出的协作系统观点，与此前的管理学有着理论原点上的不同，“人”成为组织和管理最原初的起点。这种理论原点的作用，有点类似于数学中最基本的公理。以前的管理学中，人都是为组织而存在的，重视人的目的，是为了实现组织目标，归根到底，人是实现组织意图的工具。所以，这种所谓的“以人为本”，类似于中国古代的“用人如器”，重视人是为了利用人，如果人对组织“无用”，那么就没有被重视的理由。而到了巴纳德那里，人变成最基本、最原初的起点，组织是为人实现自己的意愿服务的，人不再异化为组织的工具。“协作系统”之所以能够成为组织理论中最经典的定义，就在于它彻底放弃了组织本位思想。古典管理学组织理论中只见组织不见人的缺陷，在巴纳德手里有了根本性的改变。巴纳德自己说过：“我是在把对经济理论和经济的关心退到第二位的——虽然是不可或缺的——地位上的时候，才开始理解到了组织以及那里的人类行为。”这句话的意思，不是经济问题不重要，而是强调人类自身比经济问题更为基本。
在巴纳德的组织平衡论中，有一对著名的范畴，即“诱因”和“牺牲”。国内有些管理学著作，通常把诱因解释为报酬，把牺牲解释为贡献。表面看来，这样解释似乎没有什么问题，但在隐含的价值准则上，这样解释会对巴纳德造成曲解。因为“诱因”和“牺牲”是立足于个人的词汇，而“贡献”和“报酬”是立足于组织的词汇。一旦不注意这种区别，把二者等而视之，研究组织时所持的立场就会变化，以人为本就会在不知不觉中悄悄转换为以组织为本。弄清这一点，对理解巴纳德的理论至关重要。
正式组织与非正式组织的有机融合
非正式组织的概念来自于梅奥。从梅奥主持的霍桑实验开始，人们的心理活动对工作的影响，人们的社会关系在工作中发挥的作用，成为管理学研究的重要内容。尤其是继电器绕线室的实验，在自发组织和群体行为的研究上具有开创性意义。从梅奥以后，行为科学蓬蓬勃勃地发展起来，有关社会心理和组织行为的研究硕果累累。在这点上，霍桑实验功不可没。
但是，在梅奥那里，更多地是从人的心理感受角度和社会联系角度来探究非正式组织，而且在一定程度上把非正式组织和正式组织对立起来。这样，梅奥的人际关系理论就处于一种非常矛盾的状态之中：一方面，梅奥注重人的心理问题和社会问题，首次揭示出人际关系和内心情感在人的行为中的作用；但另一方面，梅奥又没有把心理问题和社会问题的研究融入正式组织，反而侧重于阐发和论证二者的冲突。在这种矛盾中，梅奥出于提高正式组织效率的目的，找出了非正式组织与正式组织的对抗，又由对非正式组织的重视而排斥对正式组织的研究。所以，在梅奥那里，正式组织的效率逻辑，同非正式组织的感情逻辑，实际上最终并未协调起来。笔者有时甚至会产生这样的疑问：如果梅奥的理论再向纵深探讨，会不会在逻辑上彻底否定工业社会诞生的各种大型社会组织？从梅奥《工业文明的社会问题》一书及其他文献可以看出，梅奥对工业化以后造成的“反常态”的批评，有着某种“复古”倾向，他认为工厂制度瓦解了原先社会结构的有机性与和谐性，造成了人类的焦虑和病态，隐含着对工业文明和现代社会的反对，流露出对回归田园牧歌式生活的向往。显然，批评工业社会带来的弊端是有道理的，但倒退回过去是不可能的。
有人认为，巴纳德的思想来自于霍桑实验。为此，专门研究巴纳德的日本学者饭野春树曾经询问巴纳德本人。巴纳德在给饭野的回信中说：“我知道从事霍桑实验的埃尔顿·梅奥、罗特利斯伯格和哈佛团队的其他人，尽管事实上从事霍桑实验的西方电气公司是我所在的贝尔电话公司的分公司，但是我对霍桑实验一无所知，也根本不认识与梅奥研究团队直接相关的任何西方电气的职员。”“霍桑实验对我的书没有丝毫影响。我的书几乎都是我以往工作经历的产物，也在相当大的程度上受到经济学、社会学、社会心理学、法学学科的影响。然而，任何合理的组织理论都必然与某种合理的人际关系理论相一致。正是这个原因，我的这本书得到梅奥团队的首肯和极为广泛的应用，几乎在梅奥此后的所有著作中，都借鉴参考了这本书，并对此书给予了高度的评价。”（参见饭野春树《巴纳德组织理论研究》，三联书店2004. P19注2，原文是英文）。
很明显，巴纳德同梅奥相比，在重视人际关系和非正式组织上是一致的。但是，巴纳德显然有着梅奥所没有的重大突破，这就是把正式组织与非正式组织融为一体。巴纳德认为，正式组织必然创造非正式组织，而且非正式组织里个体间的信任感能够起到非常积极的作用：它有助于克服正式信息渠道“报喜不报忧”的倾向；使各种妥协成为可能，因而那些易产生争议的问题在非正式组织里较少可能产生矛盾；更为重要的是，这类信息传递以情感交流为基础，更易引起信息接收者的重视。实践中，经理人员确实颇为青睐这些小道消息，大多数优秀的经理人员在组织内都有自己的私人信息网，并且经常依靠这种私人信息网去发现问题。与之相应的，这些小道消息往往也会成为事实。正是在这个意义上，巴纳德认为非正式组织是正式组织不可缺少的部分，非正式组织使组织更有效率并有助于使组织更有效力。除信息沟通外，非正式组织在组织的习惯养成、风气时尚、性格磨炼、价值观念以及忠诚心理等方面，都有重要的积极作用。在一定意义上可以说，巴纳德是组织文化研究的创始人。
顺便指出一点，巴纳德的思想，正如他自己在上述信件中所言，反过来又影响了梅奥。正是巴纳德的研究，使梅奥的研究产生了转变。起初，梅奥是从生物的、生理的和心理的角度来探讨管理问题的，而在巴纳德的影响下，梅奥接受并发挥了协作系统观点，转为从合作的、社会的和有机的角度来研究管理问题。这一点，对于矫正梅奥的批判倾向而更多地带有建设倾向，有着极大意义。
管理学的普遍意义
自从管理学诞生以来，绝大多数学者都认为，管理具有普遍性，因而管理学也具有普遍性，正如自然现象和物理学具有普遍性一样。但是仍有少数学者不认为管理和管理学具有共性。经验学派的戴尔就对管理的共性问题提出了质疑。他在上世纪60年代指出，美国管理学界公认的管理最好的三个组织是新泽西的标准石油公司、罗马天主教会和共产党。如果管理具有普遍性，那就意味着这三个组织的主要管理人员有可能进行互换，而且无论在哪个组织都能很好地从事该组织的管理活动。但这一点显而易见不能成立，因此，“管理的综合性和可转移性”被否定了。所以，他认为，大企业选择政府官员和军界人士进入工商界，并非因为其可能具备的管理能力，而在于他们具有获得政府合同方面的价值。长期以来，这一质疑成为一道鸿沟，横亘在管理学家面前。要追求管理理论的逻辑自洽，就必须找到管理具有普遍意义的理论支点。
从巴纳德的理论可以看出，由个人组成并通过信息交流进行协作活动是各种组织最重要的共性，而组织又是管理行为的主体和载体，因此，虽然不同组织中的管理应用互有差异，但组织管理的原则却可以普遍应用到所有不同形式的组织中去。正是这一原因，同为经验学派的管理大师德鲁克也不赞同戴尔的观点。德鲁克认为，各种组织里，90%的问题是共同的，比如，这些组织的主事者花在人事上的时间大致相同，而人的问题几乎全是一样的。不同的只有10%，在所有的组织里，只有这10%的问题需要适应这个组织特定的文化、历史和使命。而即使在这10%的问题中，企业组织和非企业组织之间的差异与不同企业组织之间的差异相差无几。所以，巴纳德在20世纪30年代就用协作和信息来揭示组织的本质及其最一般规律，无疑为跨越这道鸿沟指明了方向，这不能不说是一个时代的壮举。
从管理的普遍性出发，巴纳德打破了企业组织与政府组织具有天生差别的神话。一般人们都认为，企业以追求利润为目标，而政府以实现公共利益为目标。时至今日，这种疆界在许多教科书中依然泾渭分明。但巴纳德认为，企业不是利润工具。追求利润不是企业的目的，而只是股东的目的。企业组织和政府组织，具有相同的要素，在逻辑上也就具有相同的性质。企业向社会提供物资和服务，医院向社会提供疾病的预防和治疗，政府向社会提供秩序和福利，除了提供的物品差异，在运行和管理上本质相同。组织的真正差异，只是地区上和技术上的不同。通过这种学术式的推论，巴纳德为现代管理学中的基本原理打造出了一个共用平台。
民主化管理的科学论证
管理离不开权威。除了在权威研究上最有名的韦伯以外，巴纳德之前还有不少人都对权威进行过不懈探讨。例如，玛丽·帕克·福莱特（Marry Parker Fullett）在20世纪初就提出了权威的情景规律。她试图把对组织的服从和对人的服从分开，把权威非人称化。在福莱特那里，不应该由一个人给另一个人下命令，而应该是双方都从情景接受命令。例如，饭馆里的厨师通常地位高于跑堂的，然而炒菜的指令又要从跑堂的那里下达给厨师，这样，就会发生指令接受上的困难。一般解决这一问题的办法是，由跑堂的把菜单放在一个夹子上，厨师是由“夹子”而不是由跑堂的那里直接接受指令。由此就形成一个通用规律——权威产生于情景而不是来自于个人，从而创造出“共享权力”的氛围。福莱特的名言是：你只有对奴隶才有统治的权力，而你对仆人则只有共事的权力。巴纳德接受了福莱特的影响，并且比福莱特又前进了一大步，提出了权威接受论，即权威来自于下属的接受和认可。
巴纳德将权威分为职位的权威和领导的权威。他指出，职位的权威是基于经理人员居于组织内部信息流的中心地位取得的。由于人们认为在上层职位的人拥有与这种职位相称的更广阔的视野，于是认为他们是有权威的。常有这样的情况，占有高职位的人能力有限，只是由于他的职位处于有利地位，人们才认为他的意见是优越的。这种权威在相当大的程度上同占有这个职位的人的个人能力无关。领导的权威则是基于个人具有的突出才能取得的，他们的知识和理解力能够赢得与职位无关的人们的尊敬，人们只依据其知识和理解力就认为他在组织中是有权威的。巴纳德强调指出，当领导的权威和职位的权威结合起来后，同组织有关的人不仅会承认其权威性，而且对命令的服从远超出无关心区之外。这种信赖甚至可以使服从命令本身成为一种诱因。
巴纳德对权威的区分有着十分深远的意义。从工业革命兴起到第一次世界大战时，组织里大量存在的是体力劳动者，多数人缺乏技能或者是只有很低的技能，按照计划与执行相分离的原则，他们的行为准则是听命行事。今天，随着信息革命和知识经济的兴起，这种情况已经不复再现。随着受教育程度的普遍提高，白领大量替代蓝领，脑力劳动者大量替代体力劳动者，组织成员越来越属于知识工作者，完全听命行事的下属越来越少，甚至基层工作者也是如此。不像以前，今天的经理人员并不都是从基层做起，他们往往不懂得下级工作的细节，因此很多时候，上级不能告诉也无法告诉下级应该做什么或怎么做。相反，知识工作者比他们的上级更了解他们自己的工作，而且经常是比组织里的任何人都更懂得他们自己的工作。所以，虽然在雇用、解聘、升迁、评估上，经理人员仍拥有生杀大权，但是工作的推动越来越依赖于下级的自主选择，甚至上级还要靠下级指点，让经理人员了解可以做什么，应该做什么。知识工作者所需要的不是经理人员替他选择，而是指引方向。总而言之，当今时代的组织，成员更多需要的是说服，整个管理工作越来越像“推销”，越来越强调上下之间的有效沟通，甚至越来越注重下级对上级的影响。这已经成为一种时代趋势。
巴纳德的权威接受论，其本质是管理的民主化。权威接受论的逻辑起点，是每个人的自由选择。所谓无关心区，实际上是个人让渡出自主选择权的区域。构成无关心区的条件，本质是取得下属同意让渡选择权的价值准则。巴纳德的这一贡献，不仅在管理学上，而且在其他社会科学领域都有相应的价值。如果说，哈耶克是从经济学研究出发，通过批判凯恩斯而否定了“通往奴役之路”，那么，巴纳德则是从管理学出发，通过批判韦伯，否定了管理的“金字塔结构”。巴纳德的这一理论，在社会现实中正在被逐渐验证。例如，在最为强调“命令-服从”关系的军队，也发生了相应的变化。像法国以前的旧军规就明确规定：“士兵必须毫不犹豫、并且没有任何异议地执行命令。命令的责任在发布命令的人。”而1961年法国修订后的军规改为：“军官对士兵不得下达违反战争法规、习惯、国家安全、宪法和公共安全的命令，也不得下达对生命、财产加以危害的命令。接到这样的命令，士兵可以拒绝执行。如果军官强令执行，士兵不仅可以不执行，而且可以向上级指挥官提出申诉。如果士兵执行了自己感觉是违法的命令，则他不能以这是执行命令为由推卸责任。”两相对照，巴纳德权威接受论的意义昭然若揭。
责任优先的社会思想
在长期的管理实践中，传统的等级社会造成了权责不对应现象，享有特权者往往没有责任约束。因而，古典管理学特别强调权责一致和权责对等，追求权力和责任的轻重平衡和方向一致。这对于消除管理活动中的特权现象，具有极大的积极意义。
但如果进一步深究，在管理中，仅仅做到权力和责任对等就足够了吗？巴纳德敏锐地观察到，正式组织的大部分工作，往往同“权责对等”的说法不一致。在实践中，往往不是靠权力，而是靠责任来实现组织目标的。在管理中，常常可以看到某种没有权力的责任，超出权力范围的责任，或不使用、不依赖权力的责任。这些超越了权力的责任，是组织的生命力所在。在此基础上，巴纳德批评了“权力-责任均等”的经典观点，进而提出了“责任优先”的现代观点。
在巴纳德看来，所谓“权力-责任均等”，其实是把“权力-责任”关系仅仅放在组织内部的相关性上去理解，实质上还是以权力为中心。这种对等，是通过制度的或法律的形式表达出来的，具体内容包括职位的权力、被委任的权力（授权）、命令的权力等等。而组织的实际运行，在本质上不仅仅是靠制度和法律支撑的。从组织的外部相关性理解，必然导出责任优先的取向。所谓责任优先，就是把“权力-责任”关系放在包括顾客在内的扩大了的组织关系上去理解。组织对于外部成员或利益相关者，并不具备权力的支配力，只有责任的影响力。因此，责任第一，权力第二。
需要指出的是，巴纳德之所以这么看重责任，实际上还是出于管理实践的需要。在他看来，“权力-责任均等”的组织观念，最大的弊端是会丧失组织对不断变化的环境的适应性。因为单纯靠命令来做事，事实上就免除了部下的责任，行为的创造性和自由选择也将受到制约，我们所熟悉的典型的官僚主义，恰恰就是以回避责任为借口的。而只有责任优先，才能带来的组织成员的自律性和主动性，才会有助于克服人们对责任的推诿和逃避，帮助组织适应剧烈变化的现实环境。巴纳德的这一思想，对企业经营产生了重大影响。在企业的发展中建立起来的瑕疵产品召回制度，就是继售后服务制度的一种责任优先的制度化保证。
巴纳德重视组织责任，与他的社会观和组织观息息相关，密不可分。在巴纳德那里，组织既然是社会的协作系统，就肯定具有作为自律的道德制度的性质。从责任优先出发，巴纳德对管理中的道德问题进行了开创性探索。由于人类道德的多样性，很容易产生道德之间的对立。而个人在接受职责、履行责任的过程中，就必须以解决复杂的道德性对立作为自己的行为前提。所以，决策过程无非是解决道德性对立的过程，这里的关键在于，如果没有责任心，就不可能解决必要的道德性冲突。管理学的最终出路，在于管理道德伦理的建设。
而在组织运行的道德问题上，巴纳德研究的重点在后来转向了道德自律。在晚年一次访谈中，巴纳德谈道，不管是自发形成的组织还是精心设计的组织，一旦开始运作，这个组织必然具有很大的自律性。为了说明这一点，巴纳德做了一个形象生动的类比：人体的骨骼就像组织的结构一样，它支持着各种器官的运作，而且使各种器官都处在应处的位置，这些器官的运作，几乎都是自律的。组织的正规化，具有同骨骼一样的作用。
巴纳德的责任优先思想以及随之延伸而来的管理道德研究，在很大程度上补充了《经理人员的职能》之薄弱环节。他的这一思想，使我们不禁联想起不久前获得诺贝尔经济学奖的阿玛蒂亚·森的著名观点——经济学的本质是伦理学，经济学与伦理学不可分割（具体可参见阿玛蒂亚·森在伯克利的讲演集，中文译本《经济学与伦理学》由商务印书馆出版）。恐怕巴纳德这一思想的深远意义，需要随着时代的发展在今后才能逐渐彰显出来。
也许，日本的饭野春树对巴纳德的评价，有助于我们更深刻地认识巴纳德的理论。饭野指出，巴纳德的管理学和组织论思想，充满着极权主义与个人主义、决定论与自由意志、有效性与能率之间的对立统一。只有巴纳德的理论，才能使“个人与协作同时发展”成为可能，才能成为与未来时代的要求相呼应的“作为人性之学的管理学”。饭野还认为，如果说泰罗的理论是理性的理论，巴纳德的理论就是人性的理论。由巴纳德的理论，必然会走向社会性乃至道德性的理论。管理学今后的发展方向正在这里。
巴纳德论经理人员的职能
经理人员的职能同组织的活力和持续所必须的所有工作有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是这样。经理人员的职能是维持一个协作努力的体系。经理人员的职能是非个人的。我们所讲的经理人员的职能，就好像相对于身体其余部分的，包括大脑在内的神经系统一样。神经系统指挥着身体的各种活动，以便使身体更有效地适应于环境，维持生存。
——巴纳德
组织是一个由具有协作意愿的人群抱着一定的目的并以信息交流为主要沟通渠道的庞大的协作系统。信息交流在组织的发展过程中扮演着极为重要的中心角色，它必需有一个处于交流体系中心位置的人来协调、控制整个系统的正常运转。这个中心位置的人物就是巴纳德所说的经理人员。经理人员的职能就会同组织的活力和持续所必须的所有工作有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是如此。但需要说明的是，并不是组织的所有工作都是管理工作—只有维持组织运营的专门化的工作才属于此类，因而也并非经理人员的所有工作都同管理职能即协调其他人的活动有关。正如巴纳德所云，一个公司的总经理亲自去推销商品、一个大学校长直接给学生上课等类似的工作是不属于组织的管理工作的，他这时只是在履行一个普遍组织成员的职能，但这些工作可能比其专门化的管理工作更有价值。实际上，经理人员的工作是管理工作和非管理工作的混合体，经理人员的职能重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系，他并不是在管理着一群人，而是在协调、指挥着组织的一系列活动。他不是独立的个体，其活动是非个人性质的，依存于整个组织的活动和组织的其他成员以及整个组织活动休戚相关、相互联系、相互影响的。所以，巴纳德将经理人员的基本职能对应于组织的各项要素，即协作的意愿、协作的目的以及信息交流。认为经理人员的职能是：①提供信息交流的体系；②促进必要的个人努力；③提出和制定目的。
一、维持组织的信息交流体系
一个组织特别是复合组织必须有一个信息交流中心以及相应的经理人员。经理人员位居信息交流中心这个关键职位，其任务是非常繁重的。他首先要设置组织信息交流体系的各个职位，然后还要对每个职位配置合适的人员，这两项工作实际上是同一件事情的相互补充的两个方面。
组织构造
组织构造实际上就是指组织职位的确定，每一个职位都有着相应的职责，这些往往会通过组织图、职务说明书、分工规定等形式明确地表述出来。它包括组织所做工作的协调，即把目的分解为辅助目的、专门化、任务等等；能够获得的人员的服务的种类和数量；协作体系为了实现这个目的所必需的人员的种类和数量；必要的诱因；这些因素能够结合起来的地点和时间等等。其实，这些因素都是相互影响的，且它们都属于经理人员的职能范畴，巴纳德在单独研究组织构造时，始终假设这些因素都是战略因素，其他的因素都是不变的，不过组织的目的除外，它可能会改变组织的构造且影响着所有其他的因素。
人员配备
它包括经理人员的选择以及一般管理人员的配备。
(1) 经理人员的选择。对经理人员的素质和能力的要求和措施主要体现在以下三点：
第一，组织人格。组织对经理人员要求的惟一最重要的贡献也是最普遍的资质，就是忠诚，这种组织人格，也就是人们通常所说的“责任心”、“稳定性”、宗教组织中的“完全皈依”等等，在组织对经理人员的要求中占据着支配地位。
第二，提供有效的诱因。对待组织中的其他成员一样，为经理人员提供适当而有效的诱因。通常，有形的诱因很少能获得个人忠诚和皈依之类的贡献，而且物质诱因和其他积极的诱因也很少能达到这个目的。所有的组织都为如何为经理人员提供恰当的诱因而感到棘手。不过相对于一般人员来讲，威信的爱好、工作的趣味和组织的自豪感等诱因对经理人员来说显得更为重要，而有形的物质诱因却要略逊一筹，尽管物质诱因容易提供且还是有形、可见的，但在巴纳德看来，它往往显得既不充分，又不成功。不过对于商业组织来讲，物质诱因却往往会显得要更为有效，因为在这类组织中物质诱因容易提供，更重要的是惟有物质诱因才能更好地突出经理人员特殊地位，而其他诱因常常是相同的，不能有效的显示出经理人员在不同组织间担任职务的差别。
第三，个人能力。在经理人员的组织人格得以肯定以后，接下来就是其个人能力必须合格。巴纳德将组织所需的经理人员的能力分为两类：较一般的能力和专门能力。前者指一般的机敏性、广泛的兴趣、适应性、调节能力、平静、勇气等；后者指特殊的素质和获得的技能为基础等方面的能力。第一类能力较难评价，因为它属于个人的一种内在特性，是个人的素质、经验等因素的综合影响的结果，很难在短期内培养或改变；相对而言，第二种能力即专门能力就比较容易鉴别和培养，它通过外界传授、自身学习等手段就可以达到目的，而且通过经理人员处理具体组织事务时的表现及结果等现象就可以比较准确的判断出他在这方面的能力水平。
位于组织权威体系的经理人员往往需要具备比较全面的能力，以此来驾驭并协调整个组织的正常运转。这样，组织往往还会在经理人员周围安置一些在时间、精力、技术能力方面给予帮助的专家参谋人员，来弥补经理人员可能由于种种原因而无法顾及的欠缺。
(2) 一般人员的配备。这包括人员的选拔、提升、降级、解雇等工作，这些同配备经理人员一样也是维持组织信息交流体系的本质要素，没有这些，组织就不会存在。人员的选拔特别是人员的提升、降级、解雇等常常决定于监督或经常叫做“控制”的职能。该过程的具体运行机制同上述配备经理人员一样，对他们的组织人格、个人能力都有着类似的要求，并且组织也要适时为其提供恰当的诱因。只不过相对经理人员的配备来讲，对一般人员的个人要求以及提供的诱因可能要降低一些，但也不尽然，要具体情况具体对待，关键是依据其在组织中所处的职位来确定。
(3)维持非正式的管理组织的信息交流。这要求经理人员心中必须树立“非正式管理组织”这样一种概念，并设法来维持其信息交流体系的畅通，以为正式组织的信息交流提供必要的补充和保障。它对经理人员便有着较高而又全面的要求，这包括经理人员的教育、经验、年龄、性别、个人特征、威望、人种、国籍、信仰、政见、出身经历以及态度、言语、个人风采等众多很特殊的个人特点。可以看出，这些要求中并不是只针对人们通常所认为的经理人员的能力，它还包括诸如国籍、信仰等一些与能力无关的因素， 它受着众多与业务能力无关的背景因素的影响，经理人员只有具备上述的这些综合条件方能使非正式组织中的信息交流得以畅通，才有可能维持相互之间的和谐。
巴纳德认为，在非正式管理组织的运营中，要尽量避免通过正式的渠道进行交流以免提出一些要作决议的事项（如发布命令等），否则会加重经理人员的负担，也会影响到其尊严和客观权威。而且，在非正式组织具有较强影响力的个人并不一定就适合就任正式的职位，因为许多有着高素质、较大影响力的个人在正式的公务职位上可能会由于过于紧张而不能有效地发挥作用，这时他在非正式组织中的作用或功能或许会更大。同时，他还辨证地认为，在非正式管理组织中，过度的相互和谐和融洽也是有害的，这样容易造成“只有一种想法”和态度过于固定，削弱个人的责任心。
二、促成个人提供必要的服务
组织的经理人员为实现这个目的还需要花费很大的精力，尽管有些工作并不需要他亲历亲为，但在整个过程的大局策划及安排上还都得他来定夺。这主要体现在以下两个方面：
促使人们同组织建立协作关系
组织在这个过程需要做两方面的工作，一是吸引他们对组织产生兴趣；二是对他们进行说服、提供诱因等，使他们能够同组织建立协作关系，即加入组织。
使新加入的组织成员为组织提供服务
只有被招募人员为组织提供了真正的服务，组织所做的相关其他工作才会有价值和意义。几乎所有组织都力图使其成员为组织加倍的贡献力量，对此他们也会想方设法地采取各种措施和手段来达到这个最终目的。如教会希望它的教徒在每时每刻都忠实于组织，他们就会利用种种有效手段来加强教徒的信仰；政府为使其成员多提供服务，会加强对成员的教育，让他们增强爱国心、忠诚心、纪律性等能促使他们多提供服务的手段。总之，组织为了增强其有效性、持续性和能率，总会根据环境需要而实施种种措施来刺激其成员的服务意识和奉献精神，以为组织提供更多、更好的服务。
三、提出和制定组织的目的
目的是组织的三大构成因素之一，目的的制定和分解还是组织决策过程中的一项重要工作，而组织的经理人员理所当然的在这项工作中要承担重要责任。他不仅要制定目的，还要设法让组织的所有贡献者都接受目的，这两项工作对经理人员来说并不是轻而易举的事情，有时他不得不将部分工作授权给其他管理人员来完成。这样一方面可以减轻经理人员的工作负担；更重要的是会使组织的其他管理层以及一线工作人员能够对组织目的有更清楚的了解和认识。制定目的毕竟只是一种手段，制定目的的目的就是为了让其能够实现，最终能促使组织的发展。所以，只要经理人员的授权能有利于维持整个组织的有效性和能率，他就没有必要来独揽全部工作。
实际上，经理人员在授权以后，目的被层层细化，其实现方法也会随之而逐渐具体，这会非常有利于实现整个目的或者说基本目的。当然，在这个过程中，组织的协调工作是必不可少的，这样可以保证并监督目的在细化及落实的过程中不会“变形”，即不会违背组织的最初目的或者说一般目的。
在巴纳德看来，在组织目的的制定过程中，经理人员只需负责一般目的的制定即可，而一般目的的分解和细化工作完全可以授权给下层的部门经理或一般管理人员来承担。但这些下层管理人员必须做好目的的分解、传达及相应的协调工作，以保证整个组织能够团结一致来实现这个目标，同时，还要扮演好经理人员和一线工作人员的纽带角色，使经理人员对目的的具体落实情况有很清楚的了解，同时在必要时也要让一线工作人员对组织的一般目的有着清醒的认识，以避免不必要的误解，促使他们更积极地工作。