#商业趋势#快时尚依靠强悍整合能力
在中国最多的企业是画地为牢型企业，思维在1+1=2的游戏规则里兜圈子，手里抓了大把碎片，却不能合成一张拼图，不仅浪费资源，还平白错过机会。与此同时，同属北半球的欧洲和美国企业，正以娴熟的整合艺术，完成一次又一次的蛇吞象。成功或许有多把钥匙，而Inditex已经证明，整合是其中关键的一把，而战略是用好这把钥匙的前提。
Inditex准确的抓住了富足经济学的趋势，并从趋势中提取出顾客的消费基因，独特、个性、品味、价格不敏感，量身定制出市场战略，从而达到高切合度。服装店店长最讨厌挑剔半天还不给钱的顾客，而这一类人却成了Inditex的摇钱树。Inditex用少量多样的生产和投放的快时尚战略，俘虏了这些挑剔人群，占领超过35%的中高端市场，把美国的GAP、瑞典的H&M、德国的C&A一步步逼下擂台。它用四步棋，布下成为全球最大服装类企业的局。
第一步：设计资源整合
Inditex拥有一个超过400人的流动设计师团队，他们是飞机上的种族，漂移在米兰和巴黎的各大时装发布会之间，观察、收集和归纳最新的设计理念和流行趋势。在很多时尚品牌的新设计刚刚出炉不久，Inditex旗下品牌就会推出十分相似时装。这种抄版战略让它有效的整合了流行元素，并且摆脱了对设计师的依赖。虽然每年它可能面临几千万欧元的罚款，但是它赚的更多。好战略并非要得到最多的赞美，而是要得到最大的实惠。
第二步：生产资源整合
Inditex在西班牙方圆200英里的生产基地地下全部挖空，通过传送带网络，把20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂连接到一起，实现规模、灵活、效率的三重优势。500家代工厂网络可以满足它的服装品牌的多样化需求，保证出货量和出货时间，由于有强大的地下传送带网络，又节约了物流成本。同时，庞大的个性化产能也拉高资本门槛，把跟随它的企业拒之门外，正如电脑最核心的部件是CPU,核心不够强大永远无法追上它极致的速度，这种大生产思维，让Inditex全球服装类企业中一骑绝尘。
第三步：信息整合
时尚和畅销并不是同一种概念，要想完成两种状态的切换，还得安装一个转换器，反馈。Inditex分布全球的数千家家门店每天都会通过特制的手持数据传输设备，把销售数据源源不断的传回总部，总部通过对数据的分析和整理，调整供货方式，减少滞销品，补充畅销品。设计师团队根据数据分析结果和与店长的电话会议沟通，及时调整颜色、剪裁等。全过程设计模式，让它有效的抓住流行趋势，而且让顾客养成了每周逛店的习惯，成为当之无愧的快时尚领袖。
第四步：供应链整合
Inditex出色的全程供应链管理不仅仅让设计、生产和门店围着市场赚，还创造了其它企业无法追上的快时尚的时速。通过信息化的管理，Inditex对每一个流通环节进行实时追踪，并完善和优化，最大程度的缩短供应链上的时间。一件服装从设计、生产、配送到门店，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA一般为12天，成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，Inditex甚至不惜成本采用空运以提高速度。信息是企业的生命线，信息流速度决定物流速度，物流速度决定资本流通速度，资本流通速度决定利润回流速度。
【快时尚擂台】
在服装连锁行业西班牙的Inditex、美国的GAP、瑞典的H&M、德国的C&A被称为四大时装杀手，四大集团都以快时尚，平价，质优价廉著称，在中国市场也会有一场激烈的角逐。H&M21天的上货速度仅次于Inditex，设计比Inditex精致，适合更为挑剔的人群，但是展店速度相对保守，容易错失先机。C&A更像一个大型服装卖场，时尚度不如前面两者，但价格更为优惠，和中国传统的百货服装超市差不多，店址比衣服本身重要。GAP 90天的上货速度要排在最末，它夹在快时尚和经典服装之间，可能两头讨好，也可能谁都不买账。快时尚时代的来临标志是三星打败苹果，快消品终结了艺术品如日中天，在全球大势已成。四大杀手虽然暂时胜负不分，但是中国企业也必须跟上节奏。美邦是Inditex、H&M在中国最虔诚的学生，在很早就开始打通供应链，布局类似于Inditex的一体化管理，提高供应链效率，实现快时尚战略。但是美邦速度提上来，库存却压了上去，2012年以25亿的库存登上各大财经媒体的头版，轰动一时，供应链功夫不够，画虎不成反类犬，要把功夫学好，得脚踏实地，不能操之过急。
快时尚与抄袭门——为你欢喜？为你忧？
在欧洲，ZARA每年要向顶尖品牌支付几千万欧元的罚款，同属一门的美国本土快时尚Forever 21 也是抄袭指控的聚焦点，快时尚的疯涨势头同时，也被扣上廉价山寨服装的帽子，有人认为侵犯其他品牌的知识产权没有原创设计会成为制约快时尚的最大障碍。
从商业模式的角度，快时尚虽然在研发产品上很弱，但在顾客价值、价值链整合上找到了有效创新与匹配。我们说引入更大利润池的创新并不一定是好的商业模式，但好的商业模式一定会把企业从利润雷区转到利润增长区。比如电子产品业的快时尚——三星。
三星的成功秘笈：“寨”到“芯”处自然“新”
之前，在很长一段时间内，索尼、松下都是全球电视机领域无法撼动的霸主，但是当三星电子看到了平板电视的发展趋势和浪潮后，果断地从老虎嘴里抢肉，放弃了传统的CRT电视，孤注一掷地加大在液晶、等离子等超薄电视显示技术上的投入，然后全面地超越日本企业。之后，日本企业掀起3D电视热潮，三星电子再一次地果然“抢肉”，采取“成本更低、工艺更简单、价格更便宜”的偏光式3D电视抢占全球市场份额，最终成为了全球市场上的佼佼者。
业内人士认为，当下的三星已经能够与最重要的科技公司苹果、Facebook、微软、亚马逊和谷歌相提并论，已经成为了世界上唯一能够与苹果抗衡的企业。但是，随着三星电子旗下的GalaxySIII系列智能手机新品的全球首发，对于三星电子是全球最大“山寨”企业的质疑声再度四起，致使社会各界不禁疑惑，三星的成功，究竟是依靠山寨，还是凭借创新？
三星从1938年的一家食品出口商发展成为了当前科技行业最具权势、认可度最高的公司之一，倘若只是单靠“山寨”，怕是有点抬举了“山寨”，倘若说它是凭借“创新”登上天，似乎又有点对不起眼前闹得轰轰烈烈的“苹果诉三星专利侵权一案”，着实有些委屈了“创新”这个高尚的词汇。所以，对于三星的成功，我们不妨说它是凭借自身“山寨”式的创新而获得。
三星的这种“山寨”式创新，就是促使该企业在过去20年间快速崛起的成功秘诀，与世界上大多数最终被淘汰出局的山寨企业不同，前者是“芯”山寨，“寨”到“芯”处自然“新”，后者是“蠢”山寨，“寨”到“蠢”处自然“熄”。这就像一支蜡烛，如果想要辉煌照耀，关键就是要有最重要的“芯”，没有“芯”的蜡烛，即便是靠近了火也不会燃烧，反而只会融化自己。
“芯”指的是一个事物的中心，也就是其核心部分。三星之所以能够辉煌照耀，在国际市场上大领风骚，就是因为它“寨”到了苹果“芯”，“寨”到“芯”处，掌握了电子产品的核心技术，然后再添了一些自主创新的理念和成果，并频繁地通过产品跨界手法来完成对新的品类和市场的开拓，最终慢慢形成了三星电子的自有属性，得以大发异彩。
有人说三星电子的“山寨”式创新遭遇了天花板，说当前美国企业对全球消费电子产业的改写，已经不再是通过硬件、软件，或者某项创新性技术，而是在产品中植入和传递一种全新的生活方式和生活理念，并且通过全球性普遍认知的通俗文化理念完成对消费者需求和选择的牢牢引领。说当前三星电子在众多产品和产业上的竞争，还停留于产品技术和市场份额本身，并没有意识到整个产业环境和人文环境的变化。为此，三星正努力构建自己的智能生态体系，在2013年度的MWC期间，三星电子举办了其第三届开发者日活动，邀请了全球500个应用开发者，以两倍于去年的规模展示其最新的平台技术和内容服务。基于今天三星手机在全球的销售数量，凭借开发者的力量，三星非常有希望铸就自己的“软实力”。
所以，三星这支此刻在国际电子市场上熊熊燃烧的蜡烛，日后究竟“熄”，还是“新”？时间终会揭晓一切。
再回到服装业的快时尚来说，他卖的还是时尚，但不是奢侈时尚，而是被快速消费的时尚，这种时尚商业满足萧条经济下需要的平价奢华风的生活认知和态度。从这个意义上，我认为商业模式与盈利模式的不同在于，好的商业模式建立在好的消费价值或商业价值基础上，价值交换是创造盈利的前提，所以模式探讨第一步和最根本要解决的就是价值在哪里？而后再思考如何实现价值？如何找到共同实现价值的人？如何让更多人满足于你提供的价值?如何让价值交换持续？而不是：盈利点在哪？如何设计盈利系统与关键节点？持续盈利的机制在哪？为了实现更大的盈利如何引入资本和资本运作？