现代企业(包括家族企业)必须将员工的利益作为自己的核心利益之一。除了在制度上重视和保障员工利益外，也要让企业文化发挥越来越的作用。在这一方面，格兰仕不一定是最优秀的，却是一个30多年来身体力行的实践者和推动者。著名职业化教母李绘芳老师分享三个典型事例——

 

第一个是无差异化办公。格兰仕的管理干部从科长到部长都是和普通员工在一个办公区，无差异化办公的，一个管理上万人的总经理是没有独立办公室的，甚至副总裁也没有独立办公室，职能部门的副总裁也和六七个同事一起办公。办公室不是一个标注等级的地方，而是和团队成员一起工作的地方，在格兰仕的管理概念里首先不是“干部”，而是“干事”。我们倡导无差异化办公，去职业化，去等级化，更近地倾听员工的声音，更快速地解决问题，最大程度消除管理者和员工的隔阂，营造一个更为和谐的家庭化企业文化。

 

第二个是无座次化会议。很多大型企业正变得越来越官僚，越来越注重形式，如果企业的管理者每次走进会场都在关注座次和排名，他们会有多少意愿服务于团队，关注团队沟通面对的目标和责任？所以格兰仕的会议永远是无座次的会议，老板的身边可以是部长，也可以是科长，管理高层并不总在会场中心的位置，更多的时候他们和一群普通管理者交叉坐在一起，大家随便坐。开会的目的是什么？是团队成员一起解决问题，而不是不断提醒同事，这是一个有管理级别的企业。

 

第三个是人力资本化概念。对格兰仕而言，人力资源首先是人力资本，这是第一生产力。经营好企业首先要经营好人，企业的责任就是把人力成本转变为人力资本。2008年以来的经济危机，很多企业多次通过大规模裁员来满足投资者对于利润的要求，员工成为弃子，产业合作伙伴被牺牲。格兰仕不仅没有裁员，反而更加努力地通过自己的发展创造新的就业岗位。前不久，格兰仕发起“全球大招聘”，特别是在中国市场，我们到市场一线主动招聘。事实证明，这些被很多企业大规模裁撤的人员，其实是一线经验丰富的人员，他们没有输给市场，却成为错误战略和企业政治的牺牲品，这些行业内外的新生力量不仅为格兰仕带来了新的商业机遇，而且带来了新的管理和营销思想。市场竞争首先是人才的竞争，道理谁都知道，问题是你是一个实践者吗？

 

著名职业化教母李绘芳认为现在消费市场的动力正在阶段性和周期性地衰减，当我们更多地谈论企业制度和研究各种营销技术的时候，我想我们更要关注我们的员工，一起创造和分享。智慧不在书本上，在每个普通员工的头脑里，只有激情和共同的目标才能把它激发出来，成为企业不断发展的动力！

 

在企业文化的建设过程中，从形式上说，似乎企业是强势的一方，员工则是相对弱势的一方，员工必须无条件地适应既定的企业文化环境，不适应就只能自己走开。这种道理从形式上看似乎没什么问题，然而世间的事物往往都是相对的，企业文化的内涵也绝非一成不变、雷打不动的。事实上，随着时代的发展和变化，企业文化的建设也不可能一劳永逸，如果不能与时俱进的话，这样的企业文化势必会成为企业发展的障碍。

 

企业员工永远是企业文化建设的主体和主动方面，他们的主流精神需求是企业文化建设必须重点考虑的。只有这样，企业文化建设才不致于成为无源之水、无本之木，才会永远具有旺盛的生命活力啊。大量企业的实践证明，一个良好的企业文化氛围，绝非少数企业精英一厢情愿的主观臆想，一定是源于深厚的员工精神需求之集大成。

 

企业一发生“原地踏步”的现象，其他的同业就纷纷地从侧边超过它，向前奔驰，远远地把那个在“原地踏步”的企业抛在后面了!结果呢!损失的还是那些不顾员工福利的企业机构!在商业上，这是个极严重的问题。不少企业家都发现这个症结，亟谋改善了。只有那些只看自己而看不到别人的“企业家”，才会忽视员工利益。

 

再说，大部分员工都参加了工会组织，即使没有入会，至少会跟同行的员工有所接触。他们一旦离开了某个机构，就会透露出这个机构对员工的态度，忽视员工利益等等事实，使得其他的员工望而却步。于是，这机构的员工越来越少，结果，遭到损失的仍是自己。

 

李绘芳老师认为调整员工的工资，使他们能够安心地做事。因为如果员工们的工资无法维持他们的生活时，就无心工作了。另外，订出奖励的办法，使员工们随时提供改进工作的意见，这样对企业是十分有效益的！

 

在中国人的习惯中，经常把公司制度视为不可修改和"死"的东西。但同时颇具讽刺意味的是，中国人又很少真把制度当做一回事。因为这些制度，大多不是过严就是生搬硬套别的公司，不然就是抄袭"制度书"，大多不顾及企业内部真正的人事环境和利益的平衡。既然制度是刚硬的，那么，员工就必须通过人的灵动来软化它而保证自身的利益。

 

大多数CEO表面上并不完全赞同利益管理的说法，因为过多地宣传这些，会让员工要求更多的利益，事实也的确如此。但是，他们在现实的管理之中又无一不围绕着这些进行。股东、员工、客户的利益，他们穿梭其中，不断地进行着平衡。

 

除了这些以外，事实上CEO考虑更多的也是自身的利益。在大多数的收购和兼并案中，这些CEO早就把员工利益和公司利益抛诸脑后，他们想得更多的大多数是自己的所得。在那些公开发表的新闻中，总是充斥着"如果更多考虑个人利益，就不能促成收购（或合并）"这样的话，但事实上，这些CEO早就赚得盆满钵满了。

 

如何给员工利益？一定不是简单的发钱、加薪、升职，这里有一个非常重要的思维：杠杆。杠杆的这端是薪水、福利、奖金、提成、升职等，杠杆的那端是员工的产出。如果杠杆的投入产出比为1：1，那么企业就根本不需要绩效考核了。企业最大的制度设计，就是如何将杠杆这端的薪水、福利、奖金、提成、升职等要素设计，换来杠杆那端员工产出倍增，从1：1到1：10，到1：100，到1：1000，到1：10000，等等。那些优秀企业不就是杠杆的投入产出率高的企业吗？而企业与企业的差别，正是因为杠杆的投入产出率不同，才有了最后的业绩不同。