面对消费类电子产品利润不断下降的市场状况，以及单一的OEM业务模式导致长电科技业绩的不稳定，如何通过完善公司的产品结构来提升业绩的稳定性？对此，联纵智达推出了“芯潮”计划，并围绕此计划展开系列产品规划、渠道规划、经销商培训等，最终让问题迎刃而解。

 

 

长电科技：小产品 大市场

      文/联纵智达长电科技项目组

                      

                   

 

困局：市场成熟，利润锐减，OEM无法满足盈利需求

 

2009年3月5日，中国权威ICT研究与管理咨询机构赛迪顾问股份有限公司在“2009中国消费电子市场年会”上发布《2008～2009年中国移动存储市场研究年度报告》显示：2008年，中国闪存盘市场增长强劲，销售量达到1871.8万片，比2007年增长55.5%。然而，由于产品平均价格的大幅下调，导致销售额出现负增长。

这一结论被江苏长电科技部分证实：2009年1～6月，公司实现营业收入95,627.5 万元，比上年同期下降了24.03%；利润总额为-2,159.36 万元、归属上市公司股东净利润-2,585.68 万元，分别比上年同期下降了128.3%、144.55%。其中境外销售499,299,464.67元，比去年同期减少33.52%，国内销售447,908,016.47元，比去年同期下滑9.88%。

2009年4月24日，长电科技股东会通过了关于投资12,184万元建立“高容量闪存集成封装技术的研究及产业化”项目的议案。项目完成后，实现了年产能200万只的USB整体U 盘，年实现销售额2亿元，利润1,800万元，投资回收期4.34年，项目竣工期限为2009年9月。

尽管移动存储产品容量升级迅速，但是由于芯片价格持续走低，促使移动存储产品价格也持续下降，产品性价比进一步提高。

移动存储产品的市场竞争格局已经稳定。根据中关村IDC统计，国内排名前十名U盘品牌分别为Kingston、联想、爱国者、宇瞻、忆捷、朗科、台电、纽曼、SanDisk、KINGMAX等，其市场占有率超70%以上。品牌格局日趋稳定是一种理性消费，市场的成熟对各存储厂商意味着更高的要求，不但需要品质稳定、品牌知名、服务良好，更需要在产品设计、更新、市场运作能力、渠道通路等方面有更强、更突出的表现，如此才能取得更大的突破。   

面对这样的市场前景，长电科技意识到，单一的OEM业务模式将导致上市公司业绩出现非常明显的不稳定性。如何通过完善公司的产品结构来提升业绩的稳定性？这深深地困扰着公司的领导层。

 

 

方向：锁定消费类电子产品

江苏长电科技股份有限公司中国著名的分立器件制造商，集成电路封装生产基地，国家重点高新技术企业和中国电子百强企业之一，拥有国家级企业技术中心、博士后科研工作站和国家工程实验室，中高级技术员工占员工总数 40%。公司占地20万平方米，净化厂房15万平方米，现已形成年产分立器件250亿只、集成电路加工75亿块、SiP6000万块以及 4～5英寸分立器件芯片100万片的能力。公司于2003年6月在上交所A板成功上市。

长电科技从这场危机中看到，单一的OEM业务模式已经不能够保证公司长期稳定健康发展。为了规避企业经营风险，提高整体抗风险能力，公司决策层不得不重新审视企业的发展战略。

在延续企业核心竞争力——强大的封测技术基础上，公司决策层做出了生产消费类电子产品的决策，即在国内市场建立消费类电子产品自有品牌的发展战略，计划形成自有品牌销售和OEM代工并行的业务模式，从而规避单一的业务模式所带来的公司经营风险。

在这种指导思想下，长电科技计划以U盘产品作为切入消费类电子产品领域的首个大类产品。但长电科技在U盘领域完全是一个后来者，没有消费类电子产品领域的相关经营经验和人才储备。如何确定U盘产品定位及差别化的产品规划将是一个很大的问题。

 

药方：定策略 找方法

为了帮助长电科技实现公司的总体战略目标，联纵智达在分析了企业的内外部环境后，运用五力模型分析法对公司五个竞争力量进行了详细的分析，找出企业的优势和劣势、机会与威胁。通过市场细分、目标市场定位，明确了公司应采取集中战略和差异化战略，以便全面深入地掌握特定的市场需求，同时利用有限的资源，发挥优势，使长电科技在选定的目标市场居于强有力的竞争地位，实现公司既定的战略目标。

      确定品牌和渠道定位

经过近一个月对北京、上海、南京、成都、广州、深圳等全国性重点市场调研，在拜访大量经销商和消费者的基础上，联纵智达提出了长电科技品牌规划和渠道销售模式报告。在该报告中，联纵智达把长电科技数码产品的自有品牌为命名为“芯潮”，同时将其定位在中高端市场，并以个性化和时尚化为核心诉求点。此外，为了应对IT市场销售格局的发展，联纵智达在同行业以IT渠道为核心的渠道模式的基础上，进行了符合时代潮流的渠道架构设计，形成了“IT渠道+传统渠道+直销渠道+创新渠道”的复合型渠道模式。

联纵智达的品牌定位和渠道模式设计得到了长电科技王新潮董事长的深度认同。王董认为，为了和长电科技原有的OEM的业务模式形成战略补充，“芯潮”品牌必须走高品牌高附加值的品牌化建设道路。

 

      明确营销战略。

通过对U盘整个行业的分析，结合长电科技自身的核心竞争优势，联纵智达确定以系统级封测U盘市场作为芯潮U盘的核心目标市场，芯潮U盘暂时不进入传统U盘市场，以期把芯潮品牌打造成为系统级封测U盘的领导性品牌。同时避实击虚，利用这个目标市场品牌格局尚未形成的契机，集中人力和物力培育这个场，并以差异化产品为基础，建立长电科技在这个领域的领导者地位。

我们将芯潮U盘定位在中、高端市场，以白领人群、办公人群、时尚人群为核心目标客户，以高科技、差异化、时尚化、个性化为核心诉求。为此，长电科技采取以目标顾客和目标市场为导向的集中战略，集中优势资源，使长电科技在既定的目标市场居于强有力的主导地位。

 

      “芯潮”产品规划

IT行业产品的生命周期普遍较短，单款U盘产品从上市到退市，生命周期一般在一年左右，特别经典的产品生命周期可能会再延长2～3个月。随着生产和技术的发展，U盘产品的生命周期呈现逐步缩短的趋势。长电科技必须针对市场不断变化的需求，建立快速反应机制，从而有效的抓住时机，达成最大的市场效果。

为了实现公司2010年的销售目标，联纵智达根据长电科技渠道类型的不同，分别开发各个渠道的专属产品矩阵，最终形成12大类产品组合。不同渠道的专属产品矩阵，是公司实现2010年销售目标的坚实基础，同时也是实现公司长远战略目标，有别于其他竞争对手的个性做法。传统渠道、礼品定制渠道和创新渠道的专属产品开发将使长电科技能够率先占据这三个新兴U盘销售渠道。

为了应对U盘产品生命周期较短的特点，长电科技必须要建立一整套完整的波士顿产品矩阵，明确公司在各个阶段的金牛产品、明星产品、瘦狗产品、问题产品。

                  图1：长电科技产品的波士顿产品矩阵图

根据矩阵，长电科技共形成了4大系列产品：形象系列产品、个性化系列产品、时尚化系列产品、定制化系列产品。

形象系列产品因为受到品牌和产品自身差异化不够的影响变成了长电科技的问题产品，长电科技必须更进一步地进行产品差异化的开发。个性化系列产品，以个性化为主基调，顺应了消费者的消费偏好成了长电科技的明星产品。如果个性化系列产品再进一步丰富和完善，将会很快成为公司的另一个金牛产品。时尚化系列产品以时尚为主基调，小巧时尚的外观使这系列U盘产品能作为一种饰件使用，因此在短时间内销量快速增长，成为公司的金牛产品。定制化系列产品前期因为销售人员没有到位的影响，销售不好，但是随着定制市场的快速扩大，在销售人员到位以后，这系列产品会很快的成为公司的明星产品。

 

找到“芯潮”品牌的渠道发展策略

目前，从消费者需要的角度划分，共有四大渠道类型：IT渠道、传统渠道、礼品定制渠道、创新渠道。IT渠道是IT产品销售量最大的一个渠道，也是各个品牌的兵家必争之地。基本上U盘品牌厂商把公司市场资源的80%都投到了这个市场。（下文的渠道模式和此段提出的四种模式解释有所出入）

1.长电科技IT渠道模式：扁平化

在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点。一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确及时的反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因此，长电科技将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。如此以来，各个渠道成员的投资回报也就更多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。至此，长电科技由多层级渠道模式变为厂家——经销商——零售商的扁平化的渠道模式。

2.长电科技渠道运作核心：建立主推形象店/点

“芯潮”品牌作为一个新的品牌，而且定位于中高端，因此要想在IT渠道内较快完成有效的销售循环，必须要有一股主推的力量。但是，主推的销量力量从哪里来？为此，长电科技准备在一、二级市场建立自己的主推形象店/柜台。主推柜台除了起到品牌形象展示的作用外，另一个核心职能是在卖场内形成一股主推力量，实现销售及赚钱效应，从而带动周边其他的柜台主推“芯潮”产品，实现以点带面的效果，最终形成良性销售循环。

传统渠道包含3C卖场、百货大楼、SUPERMALL、大卖场、连锁超市等，实际上，这个渠道是最近两年成长很快的一个渠道。

3.长电科技礼品定制渠道模式：专业的直销队伍

由于长电科技把礼品定制渠道市场定位为一个重要的目标市场。因此，对于一个后进者，为了更好地拓展这个市场，长电科技准备成立专门针对礼品定制渠道的专职直销队伍。长电科技要主动走出去，专职的直销队伍要主动上门为客户提供各种客户所需要的服务，把礼品定制客户当成是一种战略资源来建设和储备，争取在这块市场上做到领导者。

4.创新渠道

创新渠道主要是指电子商务渠道，由于近几年电子商务的快速发展，这个渠道也成为U盘销售很重要的一个渠道。

5.销售模式：直销

为了抓住这个新兴的渠道，利用电子商务渠道快速打开“芯潮”品牌的知名度，公司将派副总级的高管一对一地与全国性的创新渠道进行全国统一采购谈判。争取与著名的全国性的电子商务网站，如新蛋、京东网等在较快的时间内完成合作，建立“芯潮”在这个新渠道内的销售地位，并形成一定的先发优势。

 

延续：持续推进 实效当先

帮助长电科技建立了完善的品牌架构，明确了品牌的核心价值和核心定位之后，我们确定了“芯潮”品牌的目标市场，明确了核心的服务对象，并为其建立了适合自身竞争优势的渠道业务组合。

在这些统筹工作做好的同时，联纵智达开始帮助长电科技建立自己的营销队伍，并对其进行职业化的培训。以江苏市场作为试点市场，对公司的品牌宣传、产品设计、业务模式、客户开发等进行了综合的评估和测试。在试点市场期间，联纵智达帮助其建立了完整的经销商队伍，形成了完整的渠道覆盖，并很好地检测了为其制定的策略。

在近一年的时间里，联纵智达还帮助长电科技建立了完整的营销体系和后台的整套管理系统，帮助其实现了从OEM销售到精细化运作的销售思路的转变。

    联纵智达通过宏观环境PEST分析，对长电科技进行U盘自有品牌销售模式及政治法律环境、经济环境、社会环境和技术环境的论证。

运用波特的“五力模型”对移动存储行业进行分析，通过对U盘产品的市场需求、现实的竞争状况、产业链的供应商、替代产品的销售模式及潜在的竞争对手进行分析，从而找到目前市场上对于长电科技来说所存在的外部机会。

通过对公司内部环境及公司的竞争能力的分析，采用SWOT分析方法，找出公司的优势和劣势、机会与威胁。同时，利用市场细分和目标市场理论，确定公司产品的目标市场与产品定位。结合公司的使命和公司战略，确定营销战略目标和营销策略组合，并制定营销战略的实施与保障措施。

 

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;msg�n-c� 8O� le:exactly'>经过有效传播与推广，此诉求在2004年获得空前成功，从2004年6月开始，体验客流增长迅速，到年底日体验客流达到6000人次左右。重要节假日的体验、观光人群更是突破万人。

 

图2：磁悬浮旅游诉求广告

根据战略规划，并随着交通产品的日渐完善与成熟，到了2005年，上海磁悬浮的品牌形象从“体验导向”顺势延展到“交通导向”。

我们在原有品牌诉求的基础上，强化磁悬浮作为交通产品的核心价值并确定新的品牌主张：“效率之选，就在上海磁浮”（见图3）。

 

图3：磁悬浮商务诉求广告

此外，我们还把“坐磁浮，到浦东机场，又快又省！”作为补充诉求，通过对比与直接利益点的传播突出磁浮作为交通功能的核心优势。给消费者的三大利益点为：省时——从龙阳路站到浦东机场仅需7分20秒，比的士快4倍；省钱——持当日机票，仅需40元，价格是的士的1/2；安全——航空器的封闭环境，洁净、安全、舒适。

通过2004年和2005年成功的品牌塑造，上海磁悬浮不仅成为了上海的新名片，也进一步凸现了交通价值与功能。到2005年末，交通与旅游人流的占比已经发生巨大的改变，交通客流跃升为主流。

 

三、产品与价格规划：超越单一票种的局限

上海磁悬浮作为特殊交通产品，虽然本身具有“独一无二”的价值属性，但我们在进行产品与价格规划的时候，还是充分考虑了与其他交通、旅游产品的对比性及接受度。

在试验示范初期，磁浮的票价比较单一而且显得昂贵，单程票价75元，往返150元。大量乘坐过磁浮的人反映价格偏高。

经过大量的市场调研和消费群分析，从2004年4月开始，我们把单程票价调整为50元，往返调整为80元，并推出航空出港旅客实施持机票单程40元的全年优惠活动。针对不同目标消费群体，采取了不同的产品与价格组合策略。

 

四、传播与公关：借势营销的典范

巧借对比，树独特形象

在上海磁浮商业化运营初期，伴随着“在上海坐世界第一”的定位，我们巧妙地创意一组系列对比广告，传递了磁浮鲜明的品牌形象（见图4）。

图4：磁悬浮对比系列广告

此外，还通过一组不同消费群体乘坐磁悬浮的体验广告传播，引发目标消费群体广泛的共鸣与认知（见图5系列）。

图5：磁悬浮消费者体验系列广告

 

巧借FI，刷新速度体验

2004年10月，F1赛车首度落户上海。如何借势F1赛车的热潮传播磁悬浮独有的速度优势？首先，经过研究，创意了“看F1350，坐上海磁浮430”的系列广告，在当年9月就开始大密度传播与推广。其次，借助小舒马赫到磁浮体验，进一步升温F1与磁浮的对比（见图6）。在2005年F1赛事前夕，我们与英美车队联合举办了发布会，把F1与磁浮共同推向了高潮。

 

图6：小舒马赫体验磁悬浮

 

Ø        借势公众资源，不断引发媒体关注

从上海磁悬浮试运营到现在，有多个国家的政要到磁浮体验、访问；也有各类演艺明星、体育明星到访坐磁悬浮，他们的磁浮之旅使媒体一次次把镜头无偿对准了磁悬浮。

在世界上，还没有哪一个商业载体有磁悬浮这样具有迷人的、经久不衰的吸引力。为此，在媒体推广上，也借助这些公众资源，引发媒体兴趣、激发消费者的关注，最终形成消费者主动推动的传播效果。

2005年3月连战夫妇坐磁浮到浦东机场返台。

 

图7：姚明和杨利伟乘坐磁浮

 

六、携手国际品牌，共同演绎精彩

磁悬浮的独特魅力不仅对社会公众有诱惑，对国际知名品牌也具有深度的时尚诱惑。2005年8月19日，CHANEL2005年秋冬时装发布会在磁悬浮举行。在把CHANEL品牌推向中国时尚前沿的同时，也把磁悬浮品牌贴上了时尚的标签。

图8：CHANEL2005年秋冬时装发布会

 

七、公益活动，彰显社会责任与价值

从2004开始，上海磁悬浮举办了10多次公益性活动，赢得了巨大的社会声誉。比如，2005年大年初一，邀请300名孤残儿童免费乘坐磁浮；仅初一至初三，“爱心回程票”慈善活动就募集了近3万元的慈善捐款。

2005年5月20日与浦东科协、残联合作，在科技节期间，组织残疾人免费参观乘坐磁浮列车，彰显了对弱势群体的关爱。

 

八、优化传播资源，突出传播效率

精确传播资源，有效锁定航空杂志、上海地铁一、二号沿线等传播资源，以2005年度为例在全年广告投放仅为215万元的情况下，创造上海磁悬浮全面树立起新型交通品牌形象，小投入、大产出的传播奇迹。

 

后记：精彩仍将继续

上海磁悬浮经过商业运行，在市场营销方面做了一些有意义的探索与实践，可圈可点的地方还远不止上述这些，比如在渠道建设、上海区域外的专项推广、境外推广、组合促销、营销管理、消费者细分研究等方面都走在了交通产品市场化的前沿。目前，上海磁悬浮在不断完善新型的交通＋旅游复合产品运营模式的同时，正在实施新的攻坚与跨越。

联纵智达在与磁浮的合作中，从提出商业化运营项目的战略定位、制定营销策略到战略、策略的落地、协助参与和指导各项营销策划的落实执行，我们全程见证了上海磁浮这条示范线由最初的摸着石头过河到今天已逐步形成一套有自己特色的商业化运营模式的过程，并且随着我们新一年度合作的确定，这种探索、努力还将继续下去。

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