欢迎来到企业剧场

　　文/穆胜重庆大学管理学博士

　　“又要这么多？简直胡闹！”向美集团总裁程郁看着人力资源部经理邵阳提交的年度培训计划，皱起眉头在预算总额的数字下划了两道杠，再重重地打上了把叉！

　　向美集团是一家时尚服装生产企业，由于进入市场较早，供应、生产、渠道、品牌都颇有优势，市场占有率一直稳步增长。近年来，随着Zara等国外品牌的入侵，强悍的品牌效应加上频繁更新货品款式的战术，向美的市场份额逐渐被蚕食鲸吞。程郁眼见市场失守，提出了组织能力的变革思路——更轻、更快。说简单点，就是产品上要更有创新能力，市场上要更有渠道影响力。

　　由于设置了相应的考核目标，变革产生了高压，一部分管理人员开始主动或被动离职。邵阳试图通过外部的“空降兵”计划来填补人才的缺口，还通过猎头招入了不少“明星人才”，但由于文化融合性等问题，这些人才始终顶不上去。而在内部劳动力市场上，邵阳苦心建立的“潜质人才库”却也不够给力，几拨提拔上来的新管理人员都表现不佳。一时间，人才问题成了向美组织能力转型的瓶颈，程郁好不郁闷。

　　老板的需求就是工作的方向，邵阳如坐针毡，只能不断在培训上加力。从去年开始，向美已经开始选出中层和基层的高潜质人才队伍，启动了“Hi-Po（高潜质人才）成长工程”，针对空降兵和内部潜质人才提供一系列课程。但程郁的钱投进去，人才培养效果却羞于见人。人力资源部费尽周折地组织了不少培训项目，但学员却越听越没兴趣。学员反映，有的课程是听着热闹，解决不了关键问题，有的课程是引经据典，和实践完全脱节。邵阳认定是培训课程设计和讲师质量的问题，于是今年继续提交了一份“不惜重金”的年度培训计划。

　　不惜的可是程郁的“重金”，于是，计划被坚决地否定了，邵阳还被狠狠地批评了一顿。程郁知道培训的重要性，可也发现培训不能这样搞，于是，责令邵阳找出有效的人才培养模式。

　　光明正道——发展中心？

　　邵阳走上人力资源部经理的宝座，靠的正是自己在培训经理岗位上的业绩，所以，他一直认为培训管理是自己的拿手好戏。以前的邵阳，在向美还真是威风，由于自己是业务口出身，采购、生产、渠道、品牌，基本上都做过一轮，本身就是个准专家，哪里需要培训，需要什么培训，全部都在他心里，自然是游刃有余。那时的培训也简单，一手业务复训，一手管理培训，要么用业务骨干当讲师，要么把老师请进来，要么把学员送出去，每次授课结束，哪个学员不是感叹“受益匪浅，获益良多”？

　　但现在可不一样了，现在的市场变幻莫测，向美也处于变革期，不仅是采购、品牌、渠道等环节的业务知识更新越来越快，就连生产环节里，为了适应大规模定制模式，质量管理、班制优化等新知识也被引入，极大程度上冲击着管理者原有的认识。邵阳再也不敢以“准专家”自居，要培训什么，他还真不敢拍板！那些沟通、授权、团队建设、时间管理的传统课程，员工的耳朵早就听起了老茧，有时讲师在课堂上“抖包袱”、“讲段子”，才说了上句，员工们就接上了下句，然后笑成一团，大家听课的热情一天天被消耗殆尽。看着培训工作一天天萧条，邵阳也着急，甚至找来知名咨询公司开发素质模型，想基于潜质人才的素质短板设置、开发课程。但是，这条路走得也异常艰难，例如，针对采购人员的素质模型中的谈判能力这一素质维度，咨询公司设置了相应课程，但根据潜质人才上级主管的反馈，其培训效果依然不明显。学员们反映，课程讲的是那个道理，自己把要点也记住了，但好像和实际工作中遇到的情况就不是一回事。

　　更重要的是，邵阳逐渐发现，领导对于培训的要求越来越高。以前，培训被认为是“吃补药”，坏不了事，但也救不了急，起的是固本强基的作用。但现在，领导对于培训的要求越来越“功利”，对于培训项目的风风火火，他们已经不再关注，“人才”才是目的和焦点，关键岗位上顶不上“人才”，往往就直接归咎于“人才培养不力”，自然又是打人力资源部的板子。说到人才培养，领导更是要求“立竿见影”，钱一投进去，恨不得马上就能收获“人才”，完全不顾人才培养的周期，一旦培养效果不佳，就会马上质疑人才培养的模式有问题！

　　邵阳无语。他明白，置换不了老板的逻辑就只能接受，而接受了这个逻辑，他就被逼到了绝境。冥思苦想没有结果，他决定召集部属进行“头脑风暴”。毕竟“三个臭皮匠胜过诸葛亮”，部属们各抒己见，居然让他颇有收获。讨论之下，大家都认同“人才培养不等于培训”，的确需要一种更针对培养对象个人情况，更易于培养对象将培训内容进行转化的模式。新应聘来的人力资源专业研究生李非更是初生牛犊不怕虎，建议采用“发展中心（Developing Center）”的模式进行人才培养。

　　李非介绍道，发展中心来源于评鉴中心（Assessment center）的概念。评鉴中心原来是为了选拔高层次人才而设计的测评方法，简单来说，就是在3天左右的时间里为评鉴对象设置公文筐、演讲、角色扮演、商务谈判、无领导小组讨论等模拟的工作场景，并观察其在这些场景中的表现。这样的评鉴方式，效度和信度都比较高。而后，学者和实践者逐渐发现，在这种模式中设置一定的辅导也有助于人才发展，于是，就提出了发展中心的概念。换句话说，相当于让人才去打仿真的“热身赛”，并安排教练进行辅导，相对讲授课程后让他们按图索骥，自然更能够促进其能力提升。

　　这不就是自己一直想要的模式？邵阳大喜，立即布置李非重新起草年度培训计划。两天后，李非战战兢兢地提交了计划，邵阳粗粗一看预算数，几乎吓得从椅子上摔了下来。这个数字报到程郁那里，自己保准又要挨一顿狠批呀！

　　救命稻草——企业剧场？

　　李非说，国内能做评鉴中心的机构本来就不多，能做发展中心的更是寥寥无几。人家要价高的原因也很有道理，评鉴中心和发展中心本来就是针对极少数对象（如运用于高管选拔和开发），此类模式要为每个培养对象设置一系列模拟工作情境，每次只能针对一人，还要有多个心理专家随时跟踪辅导，价格能不高吗？向美100多人的潜质人才队伍，这种单价，自然是个吓人的预算数呀！

　　邵阳刚觉得爬出泥坑，又发现掉进了沼泽。难道发展中心真的无法运用？踌躇之际，邵阳将这个问题带到了自己正在就读的EMBA班上，同学向他推荐了一位在人才培养上颇有研究的人力资源专家——Moo博士。

　　很快，同学牵线，邵阳邀请Moo博士来到向美，共同探讨人才培养问题。在听了项目背景的介绍后，Moo博士说：“现代企业的经营中，越来越要求人力资源工作能够提供直接的战略性支持，培训也逐渐走上前台，这既要求通过创新模式培养出关键人才，又要求通过关键人才产生出关键绩效。所以，企业需要一种针对关键人才，高度对接其工作实践的‘定制化’培训模式。你们想要利用发展中心进行人才培养的思路是正确的。”

　　邵阳很振奋，但Moo博士话锋一转：“但是，发展中心来源于评鉴中心，本来就是针对少部分高端人才的选拔或培养模式，高度的‘定制化’必然使得其无法‘规模化’量产，因而造成了成本高昂。而你们的需求是针对大规模的人才库进行发展，其成本更是难以控制。”

　　邵阳点点头，这正是他们目前面临的两难。Moo博士接着说：“不仅如此，发展中心还有个问题是，对于‘能力’的发展大于‘知识’的扩展，我把这一特点称为‘一元化’。评鉴中心很大程度上是默认能够进入的少数被测评者具有必要的知识，因此，仅仅会设置少量关于知识的考核点。发展中心受限于这种传统，对于被测评者的知识扩展自然是有限。人才培养应该是兼有‘能力发展’和‘知识扩展’的‘二元化模式’。比如，按照你们对于潜质人才的培养需求，战略性知识的更新就应该是一项重要目的。所以，发展中心还不能完全满足你们的需求！”

　　邵阳若有所思，不无遗憾地感叹道：“定制化和规模化不能兼顾，一元化和二元化存在矛盾，难道这条路本来就不通？”Moo博士笑了笑：“这倒未必，现代竞争环境中企业对于人力资源管理工具的‘极端’要求早就促使我们去推动其‘进化’，对于人才培养模式，学者和实践者一直都有欲望进行创新。我最近的研究发现，有一种我称之为‘企业剧场’的人才培养模式可能是发展中心运用于培训的下一站！”

　　“企业剧场？”这个新概念倒是有点冲击力，邵阳提起了兴趣。一番长谈后，Moo博士的团队正式受邀为向美集团的潜质人才培养模式转型进行指导。

　　剧本编写

　　向美的基础不错，已经初步开发出了素质模型。但Moo博士指出，素质模型只是测量的尺度，而不是测量的目的。素质模型的产生本身就是一个信息精炼的过程，精炼的过程却有可能损失信息，因此只能是一种参考。事实上，在模拟工作情境中进行观察才是最准确的。因此，Moo博士团队使用了以“关键情境”为中心的“五步法”进行了剧本编写。

　　第一步，确定关键情境。“关键情境”即是指挑战性达到一定程度的工作情景，这些工作情景能够区分高绩效人员和一般人员，换句话说，处理这些情景是需要特定素质的。收集“关键情境”的途径有两条：其一是来自高层、中层和其直接下属的访谈，而这些访谈是由人力资源部根据对于战略的梳理设置了半开放式的访谈框架；其二是来自“绩效关键事件”的记录，人力资源部在盘点绩效时会发现一些中层管理人员所在部门或其个人的绩效的异动，此时进行“复盘”就可以发现是何种事件影响了绩效，而这些事件就是“绩效关键事件”。

　　例如，Moo博士发现，向美集团在转型过程中一些运营流程开始重新设计，但却并未稳定，因此，随着市场的变化，常常有临时任务倒逼到各部门，而能否处理好这些临时任务就成为了组织能否高效运行的关键。于是，“临时任务的处理”成为了一个“关键情境”。

　　第二步，扩展关键情境。以关键情境为中心，对情境可能涉及的对象进行定向访谈，充分还原这些情境的完整信息，明确情境中不同的角色分配。

　　Moo博士的团队设置了一个问题：中层管理人员需要对高层上承下达，尤其在当前向美集团战略转型的关键阶段，事务性工作之外还有许多临时的重要任务，这些任务往往时间紧张、工作量大、责任压力大，且受到高层密切关注，在面对这类任务时，您是怎样来处理的？能否给我们举个例子？

　　针对此类问题，Moo博士团队访谈了30名二级管理人员和62名三级管理人员。其中，“临时任务处理”的采访记录的范例如下：

　　采访一名二级管理人员，他提到自己比较成功的一次相关经历是：“接到上级临时安排的紧急任务，我迅速找到若干部属，发动大家加班；接着，我考虑下属的能力特点，有效分配了工作；在完成任务的过程中，我一方面积极协调跨部门的资源，支持下属的工作，并协调下属之间的冲突，另一方面也对于重点工作进行了辅导；最终，保质保量完成了任务。”

　　接着采访一名三级管理人员，他提到了类似的一件事，但他的描述却是：“接到上级的临时召集，将其他工作进行了安排，确保自己迅速到位；在上级分配任务的过程中，积极影响上司理解任务，衡量自身的任务承载能力，用自己的长处承接任务；在任务执行过程中，与周边模块的同事积极沟通协调，处理冲突；任务完成后，对于任务的处理模式进行了总结，提炼了方法，确保下一次处理相似任务时能够更加高效。”

　　不同层级的人员、同层级的不同人员从自己的角度给出了描述。所有的描述叠加在一起，关键情境的信息基本被完整呈现。

　　第三步，关键情境“碎片化”。每个碎片相当于剧本中幕的（act）或景（scene），对每个碎片中的不同角色的考核点（也是培养点）进行提炼，也就是插上素质标签，并将素质模型中的行为分级具体化。

　　在“临时任务处理”的关键情境中，对于二级管理人员的角色来说，下属激励、问题解决（problem solving）、沟通协调、冲突管理、教练技能等素质都是考核点；而对于三级管理人员来说执行力、向上管理、团队协作、任务管理能力等都是考核点。

　　根据这些考核点，使用“行为锚定法”，设定不同的行为分级，一方面，方便了对参训人员进行评估，另一方面，通过引导参训人员向上一层级的高绩效行为升级，能够实现高效的行为辅导。

　　第四步，角色配型。按照参训人员未来职业发展模板（例如成为渠道环节的中层管理人员），为其进行配型。Moo博士团队对向美的素质模型进行了修订，将原来仅仅按照职级设计的素质模型进行了素质扩展，按照职级和职类划分出20余个素质模型，每个素质模型都对应一个职业发展模板。从人才培养成本的角度来说，一个适合采用的关键情境应该包括尽量多的角色和尽量多的考核点，所以，能够符合这一特点的若干关键情境被挑选了出来。随后，首批50多个潜质人才（10个二级管理后备，40个三级管理人员后备）被分配到了5个小组中，每个小组被设置了6个左右的关键情境。

　　第五步，剧情串联。用“主题思想”关键情境串联成剧本，并进行剧本修正补充。从第一个层面上看，主题思想即是关于剧本的实体内容，这一内容是与企业当前的战略密切相关的，其是连接各个小组剧情的关键。Moo博士针对向美力图实现的“战略转型”，编写了一幕《转型之痛.转型之美》的剧本，5个小组被分别设置为采购组、研发组、生产组、渠道组和终端组，共同在虚拟的情境中推动向美转型。从第二个层面上看，串联每个小组关键情境的主题思想又是企业当前战略下该业务模块的子战略，例如采购组被分配的主题思想就是“灵捷供应链”，该小组在剧情中被要求通过改造灵捷供应链以适应向美的转型，其经历的关键情境都围绕这一主题思想展开。换句话说，每个小组相当于被分配了一个“行动学习主题”。按照上述模式，每个小组的剧情都将在3天内完成。

　　剧场公演和演员评估

　　完成了剧本的编写后，Moo博士团队开始进行“公演”前的准备。

　　首先，每个小组被分配了Moo博士邀请自外部的一名“行为教练”和一名“知识导师”。行为教练是一些职场经验丰富的经理人，负责参训人员（演员）的“能力发展”，主要是观察培养点，进行等级评估，并在固定时点进行一对一的行为纠偏；“知识导师”是一些对各小组行动学习主题有一定研究的学者或咨询师，负责参训人员的“知识更新”，主要是在剧情推进的过程中，随时进行知识辅导，帮助参训人员“干中学（learn by doing）”，并对各小组的行动学习成果进行评估。确定身份后，Moo博士对“行为教练”和“知识导师”介绍了剧本和参训人员，并就辅导技巧和测评方式进行了培训，统一了标准。

　　随后，正式“公演”当天，Moo博士发布了简单的“演出规则”：每个参训人员都应忘掉自己在企业中的身份，进入剧本设置的角色；自己充当“总导演”，行为教练则充当各小组的“导演”，“导演”给出演出背景，设置冲突点，负责剧情推进；各小组之间存在协作与竞争的关系，协作是其任务之间存在关联，必须共同推动向美转型，违反合作原则将被扣分，竞争是其小组的成果将接受知识导师组成的评审委员会的评估，按照评估结果进行排名，并获得相应得分；小组的得分将平均到参训人员的记录里。

　　正式表演开始后，各小组开始在行为教练的引导下推进剧情。

　　参训人员们刚开始觉得新鲜，有点游戏心态，但随着剧情的推进，大家仿佛都进入了角色，还真刀真枪地争资源、搞辩论。而当冲突产生时，行为教练均不介入，只是在冲突发生到影响剧情推进的程度时，及时叫停。所有成员的能力表现都被行为教练记录在案，而到了晚上，行为教练依次为每个人都进行了15分钟左右的一对一行为反馈和辅导。潜质人才在向美都是绩效优秀的一类，大家习惯了平时的行为模式，从来没有意识到问题，此时，行为教练就找到问题点，进行“复盘”，并反馈自己作为第三方的感受，展示了一些行为的范例。因此，这些反馈和辅导形成了极强的冲击。

　　例如，行为教练张铭对剧情中的二级管理人员肖汉进行反馈和辅导时有如下对话：

　　……

　　张铭：我注意到，您今天作为组长在对小组成员的工作成果进行点评时，好像比较严格？

　　肖汉：嗯，这是我的领导风格，我想给下属保持一定的压力。

　　张铭：您认为这有效吗？他们会对您的管理服气吗？

　　肖汉：应该会吧，都是为了小组的工作，只要我一片公心，大家都能理解吧？

　　张铭：不见得，据我观察好几个人在听到您对于成果的批评时明显有消极情绪。随后，我接受的反馈也显示，好几个人认为您只会批评，不会表扬，批评也没有具体的改进意见，仅仅是体现您要求比较高。

　　肖汉：但我也表扬他们了呀……

　　张铭：对，我注意到您说：“大家都很辛苦，做得也很出色，好的地方我就不多说了，我主要挑挑刺”。您知道吗，据我们的调查显示，这是管理当中能够排上前三位的“忌语”，是一种虚伪的表扬，重点是在批评，对下属是极大的伤害。其实，您的潜台词是：“我是很严格的，我简单说一句好已经是对大家最大的表扬了”。但您应该清楚，下属是需要表扬的，表扬一定要具体，表扬一定要针对特定对象，具体和针对特定对象才有真实感，才能起到激励的作用。

　　肖汉：（若有所思，仍不完全信服）就算我没有表扬好，难道做得不好不该批评吗？

　　张铭：不是不能批评，而是批评一定要有具体的点，而且要对下属给予辅导和支持。您在批评XX时，只抛下一句话：“反正你这东西还达不到我的要求。”XX根本不知道您要的是什么，也得不到您的支持，自然只有抱怨。

　　肖汉：（开始理清思路）嗯，我下次会注意及时对他进行辅导。

　　张铭：如果您当时对于问题也想得不太透，我建议您发动小组成员进行头脑风暴，一起来帮助XX，而您仅仅做观点的汇集和点评，从大家的思路中找出思路。这样您既能避免尴尬，又能巩固自身领导者的形象。

　　肖汉：我明白了，谢谢！

　　另一方面，知识导师也发挥了知识快速导入的作用。知识导师不是体系化地灌输知识，而是将知识碎片化，将最关键的碎片在大家推进剧情的过程中进行适时导入。这种好处显而易见，成人学习具有极强的目的性，选择在参训人员需要时进行导入显然更能帮助其理解知识。另外，在介入一个新领域时，参训人员的沟通都没有统一的知识基础（常识）和沟通语言，难免出现为了争吵而争吵以强化话语权的现象，此时，知识导师能够通过自身的权威地位进行判断，避免各方走入歧途，转而形成有价值的争论。

　　三天的公演很快接近尾声了，每个小组花半个小时的时间对行动学习的成果进行了汇报，知识导师组成的评审委员会则对汇报进行了评分。

　　公演结束后，行为教练和知识导师对于参训人员表现的评估结果被汇总到参训人员的《人才发展档案》中，不仅包括了评估得分，更包括了对参训人员在剧场中表现的行为描述，更给出了其未来素质发展（包括知识和能力）的建议。参训人员和其直接上级可以对《人才发展档案》进行查阅，而程郁等向美高层则收到了一本对于参训人员培训成果的进行整体评估的《人才发展白皮书》，包括参训人员整体素质短板、长板、明星参训人员、行动学习成果等。

　　邵阳暗暗佩服，以前自己还曾费尽力气搞科特帕特里克的四级评估，辛苦地组织问卷、考试、回访，甚至计算一些培训的投资回报率（ROI）。领导和同仁们看到他弄出来的结果，只是客气地笑笑，称赞他挺能“来事儿”，有一次，一个私交甚笃的朋友实在忍不住劝他，你那些形式就别弄了，尤其别算那个“投资回报率”了，人家怎么看怎么觉得忽悠。想想也是，那些考核能够说明什么问题呢？从培训到企业的收益，又真的有那么强的逻辑联系嘛？邵阳心灰意冷，再也不做这些出位的事情了。

　　Moo博士的这种评估则不同，直接针对参训者的素质，其逻辑是毋庸置疑的。而下一次该类人员再次进入企业剧场后的评估结果与本次的评估结果一比对，人才发展的效果就能够清晰地展现出来。而建立《人才发展档案》和报告《人才发展白皮书》的形式，更是能够直接影响到各级决策者对潜质人才的选用，培训工作得以和人力资源管理其他模块高效联动。

　　尽管对于企业剧场的培养效果颇有信心，但邵阳还是组织人力资源部对参训人员的直接上级和同事进行了回访，果然，受访者普遍反馈，参训人员的“职业性”越来越强，对于业务领域知识的掌握也明显提升，大家甚至惊讶于这些变化来得太突然。正准备将这一情况向程郁汇报，邵阳却接到了程郁的召见，在总裁办公室里，程郁手持着《人才发展白皮书》，狠狠地表扬了邵阳……

　　为何是企业剧场？

　　向美集团的原型来自我真实观察到的一个案例，事实上，这种人才培养模式也是“云范式”的一种运用。

　　当前，培训工作已经越来越聚焦于关键人才培养，不仅要求人才快速成长，而且要求培养能够快速反映于绩效。因此，如何让培养效果“立竿见影”成为了人才培养模式“进化”的最大主题。传统授课式培训是一种单纯的信息输入，显然不能满足这一需求，于是，行动学习、沙盘演练、甚至户外拓展等形式日益红火，但这些工具用于人才培养都具有功能上的局限。开发中心是一种强大的能力培养工具，能够全面提升参训人员素质，但其也有局限：一方面，其过度定制化而无法规模生产，造成了成本高昂；另一方面，由于其仅仅是一种一元化的能力培养工具，其功能仍然有局限性。企业剧场是一种综合的人才培养模式，很好地解决了上述问题，准确地说，“企业剧场=发展中心+教练式辅导+行动学习+沙盘演练”。

　　需要注意的是，要将上述几种模式整合到一个载体中，并纳入足够规模的参训人员却并非易事。企业剧场的模式主要有两个创新点：

　　其一，其以发展中心为基础载体，创造性地引入了其他培养模式。教练式辅导成为了发展中心的重要支撑，行动学习成为了发展中心情境模拟的主题，沙盘演练则制造了不同小组之间的对抗性，真实模拟了经营环境，而将企业当前的战略主题设置为主题思想则更增加了模拟的真实性，方便了培养结果向绩效的转化。

　　其二，其将“多种素质的培养需求”和“多种情境的培养功能”进行匹配，并集中到一个剧本的载体上。一方面，由于参训人员有不同的职业发展模板，每个职业发展模板又具有不同的素质模型，这就形成了极其多元化的培养需求。另一方面，由于不同的关键情境具有不同的培养点（对于不同素质的培养功能），这就形成了多元化的培养工具（基于关键情境的）。两者之间的匹配成为了难题，换句话说，如何使用尽量少的关键情境来完成尽量多的素质培养成为了关键。企业剧场的解决方式是将培训需求和培养功能都按照素质标签进行“云化”，也就是“碎片化”。按照素质标签进行简单匹配，就能很快地为特定参训人员找到适合的关键情境。当然，如何将这些关键情境进行串联仍然会考验剧本设计者的统筹能力。

　　可以说，前一个方面创造了企业剧场模式对于培养功能的“容量”，使其可以承载更多的培养需求，尤其是多角色的剧情设置更是进一步扩充了培养对象的范畴；而后一个方面则使培训需求和培训功能进行了最高效的联系。用“云计算”的隐喻来描述，即不同的关键情境中的培养功能（培养点）相当于无数台计算机，整体的庞大培养需求相当于巨大的计算任务，依靠素质标签，巨大的培养任务被拆解为碎片分解到每个计算机，所要使用到的计算机合并到一起，就是一台超级计算机，同理，所有包含所需培养功能的关键情境聚集在一起，就是一个总的剧本。