问题管理之群策群力

　　充分、广泛地动员各层次员工（尤其是基层员工）提出问题、研讨问题、形成解决方案或建议，不仅对改进管理行之有效，而且这一过程本身就能调动员工的积极性。这种解决问题方式在实践中名称和做法有所差异，其中以通用电气公司的“群策群力”最具代表性。

　　一、通用电气的“群策群力”

　　上个世纪80年代，杰克•韦尔奇在通用电气公司大规模实施末位淘汰制，加上业务和部门裁减，共裁减了10万多名员工。80年代末，员工士气低落、人心惶惶，下属与上司相互抱怨。韦尔奇为了改变这一局面，大力推行了一种叫做Work-Out（一种译法是“群策群力”、另一种译法是“倾力解决”）的管理方法，有组织、规模化、集中化地动员广大员工提出问题、研讨问题、形成解决方案或建议。典型的“群策群力”是这样进行的：

　　定期召开一个为期3天的研讨会，地点设在相对封闭的会议中心或度假村。管理人员负责从公司各阶层中挑选出40～100名员工，组成研讨团。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后便自行退出。下一步是将参加研讨的员工分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每组代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决，或进一步询问情况。

　　参加过这种研讨会的一位公司的经理阿曼德•洛宗回忆说：“虽然只进行了半个小时，我却紧张极了，出了一身汗。面对着108条不同的提议，我要极迅速地做答复，同意或否决，不能有半点含糊。”结果，除了8条提议外，其余全部顺利通过。这100条提议迅速得到了实施。一年之内，为公司节约了20多万美元。

　　这只是一种典型的情况，并不是所有的“群策群力”都是这样进行，但是通用电气公司的“群策群力”总是以规范化的流程实施，通常包括下列七个步骤：（1）选择讨论的议题。（2）选择跨专业、跨部门的员工组成小组来研讨问题。（3）选择一个“倡议者”，由他监控过程一直到实施。（4）由与会者们召开三天（或两天半）的会议，拟出解决问题的建议。（5）把建议交给高层管理人员，决定是否采纳。（6）必要时针对采纳的建议如何实施进行专门讨论。（7）让这一过程，以及这些议题和建议滚动进行下去。

　　二、“群策群力”的推广应用

　　通用电气的“群策群力”取得成功后，通用汽车、西弗吉尼亚政府、世界银行、苏黎世金融服务集团等组织也实施了“群策群力”。随着“群策群力”应用范围的扩大，其做法演变出许多不同的版本，但有一个不变的原则是：

　　将组织中最了解情况的人召集在一起，提出有创造性的解决办法，立刻在会上决定这些方案，并任命执行方案的人。

　　问题管理研究所（www.wenti.org）也主持和参与过两次在度假村召开的封闭式集中讨论和解决问题的大规模会议，会议虽然不叫做“群策群力”，但是，其形式和内容与“群策群力”非常相似，只有一点明显的区别是：通用电气的“群策群力”有一个“高层管理人员退场、员工自由”讨论的环节，而我主持和参加的这两次会议是由总裁当场听取意见，并当场拍板决策。

　　尽管“群策群力”既不是通用电气首创，也不只让通用电气一家企业受益，但是，是通用电气把的“群策群力”作为一种改进管理的模式正式提出来，并且推行的范围之广、规模之大、效果之好，都到了前所未有的高度，韦尔奇把“群策群力”称作“全公司无休止地搜寻一种更好的方法来改善我们要做的每一件事情”。

　　三、中国的类似实践：从“两参一改三结合”到“合理化建议”

　　中国远洋集团总裁魏家福到通用电气的高级管理人员培训中心参加了通用电气管理模式研讨班后，对韦尔奇说：“你们的很多经验值得我们学习和借鉴，但是你讲的‘群策群力’其实就是我们中国50年代国有企业创造的成功经验，那就是‘两参一改三结合’”。

　　韦尔奇听后哈哈大笑。魏家福进一步讲道：“我们创造的‘两参一改三结合’墙内开花墙外香，在你们这里派上了大用场，现在我们意识到了，就要把墙外的再拿回来，让墙内也香。”

　　1960年，中共中央要求全国企业推行“两参一改三结合”，即“干部参加劳动、工人参加管理，改革不合理的规章制度，在技术革新和技术革命中实行企业领导干部、技术人员和工人的三结合。”毛泽东把这称为“鞍钢宪法”，使之与苏联的“马钢宪法”相对立。“马钢宪法”是指以马格尼托哥尔斯克冶金联合工厂经验为代表的苏联一长制管理方法。

　　1961年实施的《工业七十条》借助“党委领导下的厂长负责制”突出了厂长的作用、取消了党委直接管生产经营做法，重申和确认了“两参一改三结合”，并把企业职工代表大会作为配套制度。

　　受当时政治环境的影响，“两参一改三结合”的作用没有得到充分发挥，但是，仍然具有重要的意义。干部参加劳动有助于解决了管理人员不了解基层情况的问题，也有利于上下沟通。工人参加管理，既体现了民主管理，也有利于调动广大工人的主动性和积极性。干部、技术人员和工人三结合则可以增进了解和理解、避免本位主义和身份鸿沟，增加企业凝聚力。

　　现在，“两参一改三结合”被人们淡忘了，但可喜的是，“合理化建议活动”得到了广泛推广，例如：中国移动上海公司每年对合理化建议进行全面征集、广泛评奖，还对基层工会主席和工会干部进行了“问题管理在合理化建议中的应用”专题培训。奥克斯集团自2003年起每年拿出500万元设立合理化建议专项奖励基金，直接经办这项活动的集团管理部门签署了责任状：必须在一年内把500万元花出去，不然就罚款；如果使用不得当或被发现滥用乱用，加倍罚款。宁波银亿集团把干部员工参与合理化建议活动的表现与其年薪挂钩，对不认真参与合理化建议活动、不交或多次被退回重写的员工，扣发其年薪20%。

　　（作者为上海大学危机与问题管理研究中心主任，《企业管理》杂志2013年第4期发表本文的前两部分）

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