联想的柳传志曾说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示就是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力之外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”而万科的王石则说：“我从不培养接班人，我只是建立制度、培养团队。这个团队中谁来当班长应该由制度去选择。”现实中，王石的确没有培养接班人，他是在培养一支忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理人团队，他如此做法也正符合了万科“管理靠制度不靠人”的理念。但不可否认的是，培养职业经理人团队又何尝不是一种培养接班人的方法之一呢。1999年，王石辞去总经理职务，郁亮接任，标注着万科由第一代职业经理人向第二代职业经理人成功过渡。在万科网站上有对职业经理人所要具备素质的描述：勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益至上，具有全局观念；善待客户，一切从市场出发；具有开放心态，善于整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的方法；能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯……总的看来，万科培养接班人就是“大浪淘金沙”，修一座金字塔，只取塔尖。

    联想培养接班人的标准就是：折腾。神州数码总裁郭为做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事，让他不断地做事，让他做不同的事。联想选人培养人主要立足三大要点：一，扎鞋垫法——从基本工作做起，待拥有经验和能力之时再给予更高的平台；二，赛马法——在赛马中识马，折腾才是检验人才的唯一标准；三，索骥法——要善于总结和学习，德才兼备，以德为先。事到如今，联想已是形成了较为成熟的培养接班人的模型，并通过该模型，先后发掘了陈绍鹏、刘军等新一代帅才。

    其实，万科和联想培养接班人的方法着实有点像外商用板凳球员“n+1”——培养比正式上场球员更多人才库来一关关淘汰和选择。而康师傅则不同，它隔代培养接班人，随时取代输的人。如此一来，对于每个康师傅人而言，每一时刻都像是在战场杀阵，只要一不留意，就可能落马败阵，重要职位随时都有人来取而代之。另外，隔代培养在一定程度上削减了同代竞争带来的弊端，让更上层的主管跳过一层，对再下一代精英倾囊相授，让第三代挑战第二代，这样既保证了培养的质量，也保证了竞争的质量。

    比育才机制、养成方式、管理制度更本质的问题，穿透万科、联想或康师傅的接班问题，走向中国企业更棘手的家族接班找到接班的根本。我们说通常在欧美以及中国、中国香港，有80%以上都是家族企业，接班问题也常着力于治理结构和治理模式，或需要现代企业制度与家族企业管理模式，但这都不是最关键，关键是企业接班其实像从古到今的家族延续，延的纵是家产，续的更是法脉和家训、抱负与家魂。企业接班面临现状是企二代重拾一代的制造企业，价值观上认为不能像一代一样干劳力，但又不肯运用新世代新时代的科技来升级换代，只能落下不愿接班的尴尬。或是在思维头脑上已不如一代的经验谋略致使战略眼光走回头路。我们常常以为接班者需要的素质不外乎接班的新领导力、接班的市场能力和眼光、接班人的专业性、接班人的心理素质，其实也都不是关键，关键是二代、三代还有没有保有一代立业创举的创业精神、开拓胆识、还有没有家族企业的引以荣耀的抱负、还有没有彰显   家族荣耀的使命。

    我们来看中国帝王延续，有帝王宗祠，有祭天祭祖，有帝王荣耀，有皇家正统法脉的认知，任何有机体的延续都同此理。所以企业家族比平民家族更需要延续更需要重拾家谱，传统的宗族所发挥之功能如同现代的宗教或社团组织给人的信仰价值，让人安身立命有了皈依和依据，让好的价值在一个封闭的群体中得到固化和生息繁衍。家谱中的家训更承担维持家族必要法制制度、约束宗族人行为规范的方式。如我们的家族企业、企业家族如何筚路蓝缕、如何勤俭勤勉……我们的企业家族遵循什么样的文化、秉持什么样的精神，这个文化、精神一定如佛教信徒对阿弥陀佛的臣服一样，时时念诵时时践行，这个烙印、图腾一定如佛菩萨对僧众的治理一样，不取外姓、不予外食、不读外法，从小在自己的课堂——寺庙接受“信我者得永生”的戒律，而后熟读佛法、熟悟佛道后再让他去辩道与弘法。除了家谱家训还要有家传，供以后人仿效与荣耀。

    我们通常说企业人最重要的要有使命感，这个使命感何来？来自企业人知道他的生命个体有多么重要；来自企业人知道他生命延续来自如何优良的基因与品质；来自企业人知道他的生命价值在于如何将先人品质彰显荣耀；来自企业人知道他要将他的自信与优秀延续及在另一个生命体上彰显与长存。如此商业的优秀如何不能延续与接班，我想这才是企业接班真正该面对和解决的症结。