一个企业的发展必然会不断的面临诸多困难和问题，绝大多数的企业高层日日费尽心思制定企业战略，寻找正确的企业发展方向，绝大多数企业的广大基层员工也是中规中矩的执行上级的指示，绝大多数企业也想在激烈的竞争中脱颖而出不断的进行变革，却都因为企业执行力不佳，企业日常运作不畅，企业变革受阻而使一切努力付之东流，并且令企业劳民伤财，尽丧先机。原因何在？
作为中层干部，你应该明白你要在这样的大环境下工作，公司的文化就好象是一个跳舞比赛的台子，你如果想赢得比赛，就必须遵守比赛规则，必须站在台子上跳舞……很多中层干部在工作上很努力，在对待来自于同事部门的求助工作中也显得很热情，甚至把自己的手头工作放下也要先完成同事交代自己的“帮助性工作”，还美名其曰“搞好周围关系，显示自己能力”。
作为一个部门领导也是同样的道理，其他的都是空的，如果你没有把自己的核心业务做好的话。每天把时间浪费在一些无所谓的工作或者是“帮助性工作”上，这是一个很严重的错误，错误之处就在于没有能正确的认识到自己作为一个部门的领导人，你有属于自己的核心工作，属于自己的职责，你的首要任务就是在自己的关键性绩效指标上努力，在自己的核心业务上体现能力，体现业绩，而不是花很大一部分时间去处理“帮助性工作”。
而事实上很多中层干部却不是这样做的，很多中层都是业务上的精英，却是管理上的矮子。他们往往事必躬亲，不懂得如何调动下属的工作积极性，不懂得如何让他们帮助自己分忧，不懂得把自己的工作分解给自己的下属，结果搞的自己经常加班，每天特别辛苦，但还经常遭员工的抱怨，抱怨自己不相信他们，不让他们独当一面。
作为中层管理者，著名中层管理专家李绘芳表示你要明白你是一个部门的领头羊。一方面你承接老总分发给你的任务，另一方面你也是任务的传递者，把上面的交代给你的任务，有效的分解给你的属下，让他们去为你完成任务。做任务的传递、监督者，而不是问题的解决、终结者。
李绘芳老师指出中层领导者只有快速认清自身管理上的不足，快速提升领导力、执行力，更好地激发团队工作热情，实现下属、自身、企业的多赢！中层领导在组织中的地位极为重要，既肩负着领导下属的责任，又要协调好同级部门之间的分工合作，还承担着辅助上级的义务，兼有管理者和被管理者的双重身份。在这种“上挤下压”的复杂环境中，如何游刃有余地进行工作，在关键时刻使自己脱颖而出，是每个中层领导面对的现实课题。
把企业迅速做大曾经是许多中国企业追求的目标。但是随着一些企业成为这个目标的牺牲品，以及一些已经具有一定规模的企业在进一步发展中面临着困惑和危机，越来越多的企业现已逐步认识到，在激烈竞争中持续发展才是企业真正的战略目标。如何才能保证企业的持续发展呢?
从表面上看，这取决于企业中层管理者是否有能力制定有关产品定位、营销、组织、财务及人力资源等方面正确的战略目标并有能力实施这些目标;但是，企业的这些能力将在很大程度上取决于企业看待社会的态度、对待利益的态度、处理风险的态度、学习和创新的态度以及如何积累财富的态度。
中层管理者的素质不是所谓的学习、创新、执行力等，而是对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通的关照。这项素质要求中层管理人员对所有的同事都给于充分的关心和照顾，能根据不同人的具体情况进行赞扬和鼓励，包括对各个层次人员的事业发展、生活琐事、学习计划都给予关注，，站在他人的立场关心他人的长远发展上，替他们筹划谋略。
随着经济的发展，对于一个成熟企业而言，核心竞争力更主要的表现为企业文化。由于企业文化对企业核心竞争力的决定性作用，社会经济将逐步走向文化化。而管理也将走向文化管理时代。从微观看,在设立企业之初，企业的缔造者并不是最开始创建企业的技术、积累企业的资金。或许具有独立知识产权的技术和资金是建立企业的最直接的动因，但是这些动因并不必然导致一个企业的产生，真正促成企业产生的动因是企业家的创业欲望。
著名中层管理专家李绘芳表示：中层管理者要明白，经济和文化发展的现状，都在呼唤一个全新的管理理念及以其为代表的管理时代的到来。目前，管理已经出现了新的萌芽：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言传，肯定重于否定，激励重于物质等等，激励理论、组织扁平化、柔性化、人性化等措施或观念，都是新的管理理念萌芽的象征。
企业面对的经营范围越来越大。例如，一些跨国企业只从事制造业。但是，如果你单一从事生产制造，随着竞争的加剧，你的利润将被挤占掉。与此同时，客户对服务的需求范围却越来越广。因此，中国企业有必要横向扩大经营范围，进入服务领域。汽车工业就是个很好的例子。假设你以前专门从事汽车生产。有位顾客打算购买汽车，但是贷款无门。
中层管理者把定量指标考核偏重于员工现有能力和当期价值贡献：定量指标是结果考核，节点评价，以数字说话，强调员工个体现有的能力素质水平的独立展现，通过与激励手段的关联实现对员工个体当期价值的发掘和掠夺，而弱化对其长期能力的培养，忽视员工能力素质对企业价值贡献的持续化和增值考虑，即绩效考核以员工的“现有发展水平”，当期价值贡献管理为主要目标。
企业的主要领导不了解知识管理及其对企业的作用时，那就根本不能实施知识管理。其实这是很显然的道理, 对于大家都不懂的东西，当然是无法推动的。这也难怪，目前现实情况就是如此，因为知识管理刚刚才兴起，大多数人还是对它不了解。所以要开展知识管理，首先是要让企业的员工都了解它，并有积极性参与进去。这就是所谓的知识管理的导入。
中层管理者导入的目标是让员工了解和参与。达到目标的手段比较简单，主要靠的是专家培训，即要求专家将“知识管理是什么？为什么重要？与员工工作的关系？与其它管理的关系？用什么样的平台和工具？这些平台和工具该如何操作？”等这一系列问题及其答案介绍给员工。
在中层管理人员这个阶层中，他们是能够承担起责任的一个队伍，他们的本身素质和能力的高低，直接影响着整个企业的力量和文化的变化。企业高层只是把握方向的一个领航者，真正去操作实施高层管理者的方向还要依靠中层管理人士。在企业的三角形人才结构中，他们属于中间的一层，起着承上启下的作用，高层领导者的决策需要他们去操作运行，普通职员的心态和管理需要他们去管理。