解开创新者的桎梏

天元鸿鼎咨询集团  曹雪

一个优秀的团队需要性格互补的不同角色才会得到全面健康的发展，同时，还需要有一个共同认可的价值观引领才能使不同“个性”的员工形成凝聚力，产出最佳工作效能。这两方面的因素对于企业在进行团队建设的过程中缺一不可，如果因过于看重个体的能力优势而忽略企业的价值取向，会在后期任用中发生团队与个体之间的价值冲突，那个时候再去取舍难度将大大增加，因为个体身上已经被附加了太多的公共资源与职责，任何一个变动都将是对组织运营成本的影响。反之，如果企业在选人、用人时过于关注个体与企业价值取向的一致性，不一致的地方也无法进行兼容与容忍的平衡处理，那么所招致的结果多半就是一群性格趋于一致的员工在一种毫无建设性对抗的文化中安然度日，组织也在这种看似平衡的状态下缓慢前行。

那么一个组织中到底需要不需要有“个性”的员工呢？从上述的分析能够得出是需要的，个性化员工所具备的学习能力、创新能力对于组织在不断被打破原有平衡下发展是有利的，但是企业在如何使用个性化员工方面仍存在很多现实困惑。

首先是对组织所需要的个性化员工的选用方式。个性化的人很多，哪些才是组织需要的？众所周知，企业要想实现永续发展，正确的价值导向非常关键，是引领企业前行的路标，企业文化的凝聚力超越了其它所有管理手段将团队优势发挥到最大。因此在组织对个性化员工选用时文化的兼容性与包容性是首要考虑的因素，俗话说“有能力的人到处都有，有能力而且有默契的人却难遇到”就是在讲这个道理。除了价值取向外，企业的发展模式与战略构想要了然于胸。我们在很多合作项目中都遇到过企业连自己的发展战略都没理清楚的情况下进行大肆的扩张，也不是因为管理者压根没有思考过这个问题，而是面临着太多市场突变或企业快速发展所引发的需要应急处理的问题，没工夫考虑那些过于长远和宏观的问题。在这种情势下，组织必然看重个体解决问题的能力更多一些，不过，就像前面说到的，这种忽略企业长远发展需要的任用最终给组织带来的并不是一时的增量，而有可能是运营成本的增加，甚至核心资源或能力的流失。

其次是组织对个性化员工的管理方式。个性化员工通常给他人的印象是某方面能力突出的、桀骜不驯的、不遵从常规的、情绪反复无常的、不善言谈的等等，总之是和平常人在为人处世上有较大差异的。不过也正是由于其在学习、实践能力方面的突出表现，才会产生新的工作思路、方法和措施，推动工作效果和效益的逐步提升。组织在任用这类员工时要非常清楚他们的个性化优势是什么，在什么岗位上才能发挥他们最大的潜力。像一些试探性的使用、强压式的管理对于这类员工最好不要采用，不能让个性化员工充分发挥就是对他们最大的压制和轻视。

还有很重要的是对个性化员工的激励方式。对于个体而言，再有兴趣的工作、再宽松的管理环境都会受到自身需求变化的影响，企业在管理中要事先考虑到员工需求变化的应对措施，保持激励的稳定性与持续性。当个体对需求有所表达的时候甚至在临界点时，管理者要快速给予回应，对个体需求的产生和变化给予承认，并能够从员工角度出发去理解其需求的特殊性。特别对于个性化员工，属于自我实现较高层次的类型，在任用时要着眼长远，结合企业发展与个体发展的共同需求设定阶段目标，更具有挑战性的事业、更广阔的发展空间、更多的信任与支持是对个性化员工最好的激励方式。

管理的智慧不在于有多少人臣服在管理权杖之下，而是知人善用，组织和个体在管理中都获得了丰厚的回报。组织如果能够对个性化员工给予恰当的管理，他们所爆发出来的力量会带给管理者无限的惊喜。