小型银行战略联盟运行的保障机制研究


　　小型银行在我国金融体系中具有重要地位，尤其在服务小微实体经济、促进民生和就业方面发挥着重要作用。小型银行如何稳健、可持续发展，备受社会关注。以建立建立战略联盟为切入点，走合作发展之路，成为近年来小型银行一个重要实践。从实践来看，战略联盟要运行顺畅并取得预期效果，必须建立一些必要的保障机制。本文就此做一些粗浅探讨。

　　一 亚洲金融合作联盟的实践

　　亚洲金融合作联盟于2012年4月由中国民生银行、包商银行、哈尔滨银行联合发起成立。是亚洲范围内以国内中小银行为主的金融机构合作组织。首批成员有33家中小银行、保险、租赁等金融机构。该联盟以“自愿、公平、主权独立”为发展原则，以“抱团发展、创造多赢、共同超越”为发展宗旨，在联盟合作协议框架下开展双边或多边合作。该联盟强调成员间具体业务层面的合作，促使联盟成员间优势互补、风险共担、合作共赢，帮助联盟成员突破发展瓶颈，提升客户服务水平。初步确定的合作领域包括：战略管理、风险管理、科技开发、运营管理、公司零售、小微金融、金融市场等。联盟具体从四个方面履职：促进联盟成员间开展交流与合作；推动联盟成员签订业务合作协议；研究分析世界经济及金融市场发展趋势；开展外部交流与合作。该联盟希望走一条由小到大、由松散到紧密的路径，在业务合作上由点到面、逐步深入，力求务实持久。该联盟有统一的标识，其含义诠释为：“通过合作方式，实现共赢目标，在中国金融业中创造无限可能”。

　　    战略联盟是一种发展趋势。对小型银行的发展路径来说，更加需要采取合作的方式，战略联盟是一个重要选择。但是战略联盟能否收到实际成效，能否有效弥补联盟成员各自的战略缺口，很大程度上取决于联盟的运行。总体上讲，小型银行战略联盟的运行并不尽人意，更多地扮演着被整合、被联盟、被合作的角色，其战略诉求难以得到满足。亚洲金融合作联盟的成立是一个重大事件，如何认真坚持其原则，以及如何充分实现其宗旨，还需要进一步观察。

　　二 战略联盟运行的理论鉴借和概括

　　战略联盟作为一种理论备受追捧。有学者指出，战略联盟是“20世纪20年代以来最重要的组织创新”。从实践来看，它既是一种成长模式，也是一种竞争方式，同时还是一种组织形式，其基本立足点是合作。关于战略联盟的运行，主要涉及以下基本问题：

　　（一）合作什么？战略联盟的合作领域，一般选择共同研究与开发、定牌生产、合资经营、特许经营、战略外包等。目前，战略联盟呈现从基于产品的联盟向知识联盟转变的趋势，学习和创造知识成为联盟的中心目标。知识联盟可以帮助一个企业扩展和改善其基本能力，从战略上更新核心能力和创建新的核心能力。

　　（二）联盟运行的前提条件有哪些？建立联盟一般应满足四个前提条件：一是共赢的经营成果,使各个成员在互利基础上达到各自的经营目标。二是企业针对不同联盟要建立相应的合作部门，并采用创新的组织结构适应联盟内部的资源管理，避免利益冲突。三是成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决问题。四是建立不同的决策体系，有预见性地划分行使权力的界限，以推动成员的共同关系。

　　联盟成员要实现共赢，需遵循几个基本原则：其一，双方愿意拿出来共享的知识一般都是自己的非核心技术，但同时正好是另一方所需要的。其二，双方共享的技术或产品在各自优势的市场区域不存在大的竞争。其三，合作双方的实力、规模不存在太大差异。其四，合作双方的主导产品最好分属于不同的领域。

　　（三）战略联盟的战略是什么？成功的战略联盟需要有一个成功的联盟战略。一个缺乏战略基础的联盟注定是要失败的。一套完整的联盟战略具备四个要素：一是以业务战略为基础规划和设计联盟。与自身业务无关的联盟是没有生命力的。二是以动态的理念管理联盟。联盟本身有其不稳定的一面，与其灵活性是对应的。联盟只是一个合作的组织基础，联盟运作需要由一系列的谈判、妥协和交易构成。联盟的成功在很大程度上依赖于管理体系和公司之间的关系，包括管理层之间的私人关系。三是建立恰当的联盟组合。企业可能同时组建好几个联盟，这些联盟的关系可能是对立的，也可能是相辅的，企业必须把它们作为一个整体来管理。四是建立企业内部的联盟支持管理体系。要投入管理层必要的精力，要有一定的组织机构和专门人员，要有一套支持性的流程制度、专业工具、方法论，注重培养相应的联盟管理能力，是战略联盟成为公司日常运营体系的一部分。

　　（四）联盟运行中需注意哪些问题？联盟运营策略可概括为：第一，根据资源互补、利益共享、共创规模经济效应的原则，慎重选择合适的合作伙伴。第二，遵循“有分寸地过渡”原则，合理控制技术信息的流动，保护联盟各方的技术资产。第三，根据共同管理、平等协商的原则，在联盟内部建立合理的组织结构和组织关系。第四，加强联盟成员企业之间的沟通，培植融洽的伙伴关系。

　　成功的联盟运作有几个管理准则：为联盟确立共同的信念；在联盟伙伴间建立高度相容的文化体系；保持一种良好的、能跨越职能的信息沟通渠道。实践表明，若要保持成功的联盟伙伴关系，必须建立“共享愿景”，在合作过程中寻求战略协同和文化融合。

　　沟通对联盟的运行至关重要。在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作，对于联盟的成败具有重要影响。一旦合作伙伴选定并确认合适的联盟结构后，企业面临的任务就是使其从联盟中获取的收益最大化。要利益当然是对的，但是应当建立在合作的基础之上。除了要考虑各自的文化差异外，还必须考虑到在合作伙伴之间建立信任以及向合作伙伴学习。

　　可能制约联盟间成员合作的因素有：市场占有的冲突（如争客户）；经营资源的冲突（如争人才）；管理思想的冲突（如对信誉、服务、定价、效率等主要决策因素存在不可调和的差异）；经营机会的冲突等。可归结为一点，企业无条件地以获取最大利润为目的，是企业间合作最大的障碍。

　　5影响联盟绩效的关键要素是什么？许多专家认为，企业应采取适当的规制、机制，来控制合作伙伴的行为，以达到提高联盟运作绩效的目的。还有相当多专家认为，信任是联盟管理的核心变量，是维持商业合作关系的主线。总体上看，信任和控制是影响联盟绩效的关键要素。战略联盟要有效运行，应当以信任和控制两个要素为核心，搭建有效约束和监督、实施支持和引导的一系列机制。一般认为应重点包括：基础性机制，如信任机制、进入退出机制等；保障性机制，如监督自律机制、协同机制、利益分配机制、激励机制等；推动性机制，如学习机制、文化培育机制、共享机制、创新机制、引导机制等。

　　三 构建战略联盟高效运行的相关配套保障机制

　　合作是人人所需，人人所愿，但是受人性弱点所限，能够真正与别人有效合作的人，毕竟还是占少数。因而善于与人合作的禀赋才为人称道，成为一种稀缺资源。企业也是如此。企业间的联盟需要有一些配套机制来做保障，如果只靠自动自发，必然会走向自生自灭。构建相关配套机制，重点应当从基础性机制、推动性机制、制约性机制、衔接性机制等四个方面着手。

　　（一）基础性机制

　　保障联盟正常运行需要一些基础性条件，主要包括：

　　一是统筹协调机制。联盟要有一个“盟主”，建立必要的日常服务型机构。一般而言，应当有一个委员会性质的机构，对联盟的成员单位进行统筹。委员会应下设办公室或秘书处之类的机构，承担日常性工作任务。“盟主”要有权威性，具备公信力，在统筹协调中英明且谦恭，能够有效发动联盟的运作项目，能够在联盟运行中起到润滑和粘合的作用。

　　二是信任机制。信任的体现是积极合作、主动合作、真诚合作，说了算，定了干，一诺千金，重视长期利益、整体利益、根本利益。应当大力培育战略互信，倡导相信合作方、对合作方守信的联盟文化。只有信任文化真正建立起来了，联盟的优势才能够充分显现。对于践行信任文化的成员单位，应当从名和利等方面予以肯定，起到标杆和引领作用。对于违背信任文化的成员，特别是违背合作契约的，应当予以打压，直至退出联盟。

　　诚信原则是市场经济的重要原则。一个不讲诚信的企业，在市场中是寸步难行的。参加联盟的企业，应当都是诚信原则做的比较好的，因为大家都讲诚信，你信任我，我信任你，互相打交道成本就低，获取资源就比较容易。在激烈的市场竞争中，战略联盟就好比一个可以放松身心的港湾，因为熟悉，所以信赖，从这个角度看，建立战略联盟就是一种在市场经济条件下重建“熟人社会”的努力。在这种努力中，信任文化是生命线。必须倡导联盟成员珍爱信任文化，践行信任文化，同时还要积极抵制违背信任文化的人和事，让失信者无地自容，让爽约者事事难办。

　　三是进入和退出机制。应当允许自由加入，也应当允许自由退出，一切秉承自愿的原则。当然，进入要符合一定的条件和门槛，要经过一定的程序。对于自愿退出的，也要正确对待，不应人为阻挠推出，也没有必要给予其负面的评价。从理论上讲，天下没有不散的宴席，任何一个联盟的成员都会是一成不变的，有些成员通过联盟实现了其战略目标，这个合作就是成功的，不应当以合作时间的长短来衡量。

　　（二）推动性机制

　　联盟要运行好，“发动机”很重要。如何有效推动，可考虑以下几种机制：

　　一是学习机制。通过论坛、研讨会、交流会等方式，提升成员单位对联盟战略合作领域内重要问题的认识水平，在提升认识的基础上寻找合作机会。同时学习本身也是一个重要合作领域，后起企业向具有先发优势的企业学习，向某一个领域独具优势的企业学习，都会起到提升组织水平同时又促进组织间合作的双重效果。小型银行的领导一般都很自负，因为一向自己说了算，同时大多数又具有“井底之蛙”的某些特征，合作性相对是比较差的，面对这一基本事实，从学习机制入手促进合作的开展，是十分必要的。

　　二是共享机制。共享就是要在保护各成员单位商业机密的前提下，最大限度地把各自的先进经验在联盟内部进行共享，让大家各取所需。麦肯锡有句名言，“不要去重新发明轮子”，就是说一切发展都要在吸收前人优秀成果的基础上进行，不能总是一切从零开始。联盟应当做好信息的搜集、整理、发布和情报检索服务工作。愿意把自己的好东西拿出来与人分享，这样的企业一定是强大的。小型银行尤其需要借鉴吸收同业先进经验，大家都在探索，角度有不同，层次有深浅，互通有无，取长补短，可以有效地促进共同发展。

　　三是创新机制。在联盟内部，各个成员单位是一种共生关系，互相促进，互为补充。小型银行的联盟尤其是如此，在不同区域、不同领域服务广大客户的大舞台上，每家银行都在扮演着各自独特的角色。联盟可以通过一定的方式，组织成员单位开展一些重大创新项目的合作。这些项目靠单个银行难以完成，或者单个银行的成果是片面的、有局限性的、难以直达问题本质的，通过联盟成员共同努力，一起探索、探讨，就可以使问题得到比较彻底的解决。这种协同创新应当是联盟一个很重要的优势，也是推动合作的一个具体方式。

　　（三）制约性机制

　　在推动联盟运行的同时，还要本着“先小人、后君子”的原则涉及一些制约性机制，以维护联盟利益和联盟各成员的共同利益。

　　首先要有一个自律和他律机制。联盟要有个公约，明确约定几条，大家自觉遵守。对于合作中有摩擦的，可以向联盟反应。鼓励联盟成员举报合作方不诚信的行为。联盟可以建立一个联盟成员诚信评估制度，定期发布各个成员的诚信指数，将一些诚信度比较低的成员列入“黑名单”。还可以建立内部网站，把一些合作双方有争议的事项发在网上，供大家讨论、评判。

　　同时还要有一个利益制衡机制。有些成员单位只想进、不想出，千方百计打探对方的商业机密和核心技术，这是不道德的。一些比较重要的商业学习，应当付费。联盟可以为学习付费的标准和方式做一些适当引导。小型银行的流动性风险、支付困难是很现实的问题，联盟对这些问题的解决，当然应当坚持有偿原则。总之，在联盟成员各方的各类合作中，应尽可能引入利益机制，以防止一些成员只想沾光、不想吃亏的“恶意”合作行为。

　　（四）衔接性机制

　　联盟的运行必须和联盟各个成员自身的运行衔接好，同时各个成员单位之间要衔接好。从成员单位的角度出发，需要注重两个机制的建设：

　　一是整合机制。企业要建立必要的机构和岗位，配备必要的人力资源，专职从事促进企业和联盟间双向整合资源的工作。把企业的知识奉献给联盟，促进联盟的成长，再把联盟的知识整合到自身的运行中，促进自身的成长。

　　二是沟通机制。应当从高层到重点合作领域相关的中层、操作层，与开展战略合作的联盟成员进行多层次、高频率、实质性的深度、有效沟通。沟通很重要，许多误会都是因沟通不足或不当产生的。受发展轨迹的影响，小型银行大多习惯于从自身角度出发考虑问题，考虑对方比较少，这是有效合作的大忌。必须拿出足够的真诚，在相互沟通上下到足够的功夫，才能建立战略互信，为合作共赢打下坚实的基础。