前言：杂志于9月份隆重推出“内衣连锁：生死结 生死劫？”上部文章之后，引起行业中的强烈关注。内衣行业中的各届人士纷纷或来信、来电的方式表达出这一运作模式的看法。许多人认为内衣连锁是行业中继“电商”后的一种渠道联盟新发展方向，也是渠道模式创新的创举。但在实际操作中，因为品类的限制、物流的不畅、管理执不到位等等，都在影响着连锁的发展。

 中国的内衣企业从不缺乏对新运作模式的探索，在8月份刊中， 我们从企业的角度出发，深度剖析了企业在发展连锁的心得与困惑等。通过这些企业的发展历程的展示，我们看到内衣连锁在中国的起源、发展之状。也引起了更多人的关注。就内衣连锁发展，一些专家、职业经理人、经销商都纷纷发表了看法。所以，在10月份的下半刊中，我们从外围的角度出发，来全面审视内衣连锁，也相信，各层人士的观点，能更好地代表着行业发展之状，如何解决问题等。相信，内衣连锁解开营运中的症结之后，会迎来新一轮的腾飞之势。

 

 

关于内衣连锁的话题，探讨多少次都不过分。因为，它承载了所有内衣人的梦想，承载了内衣行业整体升级的使命，也承载了我的事业期望。如果不是看到内衣连锁巨大的机会，也许我早就离开了内衣行业。这样的机会，只属于中国人，只属于有能力突破传统理念而实现自我超越的人。这种超越，不属于迷恋于过去成功经验的人，不属于满足于一个亿销售额的人，也不属于不懂得知人善用的人。

 

 

内衣连锁的前景是诱人的，其技术难度也是吓人的。到目前为止，我眼中成型的内衣连锁企业只有三家。其他的，要么遇到不能突破的天花板，要么还在探索之中，没有成型。更多的则是在孕育之中，只有方向，没有方法。

 

本文只谈谈成功运作内衣连锁项目不可或缺的七大步骤。我用佛教用语七级浮屠来比喻这七个步骤，算是对有志于内衣连锁事业的“童鞋们”的善意提醒和衷心的祝福。

 

建模型是复制的前提。如果模型没有建好，就直接开店，在复制的过程中必然会出现一系列的问题。即使有人加盟，也会因为管理不到位而减损效率。建模型应该包括视觉形象、商品结构、店铺管理标准、不同类型店铺的功能组合、ERP系统、团队配置等方面的内容。这样的过程至少需要一年时间。三个月的策划、三个月的落地实施，半年的调试。这样看似浪费时间，实则为后面快速发展储备能量。如果立志要开内衣连锁店，至少要有开200家店以上的目标。建立模型是为了后期更大的发展。如果只想在县城开几家内衣店，就没有必要建模型了。

 

在落地实施的时候要同时开3-5家店去测试模型是否合理。如果只开一家店，是很难测试店铺循环力的。

 

目标制定属于公司战略规划范畴，在我文章里很少提及战略规划之类的文字，是因为现在的内衣企业大多数还不成规模，不想谈过多的战略，还是多谈谈目标为好。因为目标大家都喜欢。现实中，很多人将方向当成目标，这是错误的。目标是方向和方法的综合，在某种程度上，也可以说目标=方向+方法。

 

制定两年目标，规划五年愿景是必要的。制定目标时，要结合企业的资金和市场资源，认真研讨。不要过高，也不要太保守，能够蹦起来够得着就可以。目标不确定或是多变，是公司发展的大忌。如果目标不明，走到哪里算哪里，是开内衣店的思路，但不是开内衣连锁店的思维。连锁二字，包含的内容太多了。

 

目标变了，公司组织架构也得随之而变。代理制公司架构是很难满足连锁店发展要求的，生产型企业组织架构同样也满足不了连锁企业的发展目标。在设计组织架构时，不能理想化，不能为了炫耀而编制不切实际的组织架构。挂在墙上的架构图，是给别人看的，往往是不切实际的。

 

在着手建团队之前，需要设定好目标，调整好组织架构。我想强调的是，老板的团队建设能力是内衣连锁店项目成功的最关键要素，这个要素比产品和资金更为重要。很多内衣连锁企业不缺资金，不缺产品，就是缺少团队建设能力。

这里简单给出建设团队的四个步骤。（供希望从事内衣连锁经营的代理商参考）

 

第一、招聘人力资源负责人。当你常常抱怨招不到合适人的时候，请你先招聘一名合格的人力资源经理，然后让他（她）为你去招聘人，激励人，留住人。

一亿元左右的公司可以招聘一名年薪10-20万的人力资源总监，5000万元规模的公司可以招聘月薪5000元左右的人力资源经理。通过熟人介绍的方式来招聘人才不是长久之计，还是要学会与专业人才（猎头）公司打交道的本领。

 

第二、制定各岗位的任职要求和薪酬方案

这方面的工作可以交给人力资源负责人去完成。任职要求和薪酬方案的合理性是招聘是否成功的关键因素。不同性质的岗位薪酬方案是不同的，相同性质的岗位应该有可以延续的制度性薪酬方案，而不是随意性很大的工资方案。诸如态度之类不可量化的指标，可以作为升职和录用的参考，不应与薪金挂钩，与薪金挂钩的应该是可以量化的考核指标。如果所有的待遇都是由老板面谈决定，那么这个团队一定是低效率的，老板的电话一定是响个不停的。因为，所有人都想在老板面前表现自己，势必导致团队整体效率低下。对于上了规模的公司来讲，老板不能太忙碌，否则会浪费团队的效率。

 

第三、设计招聘方案。招聘方案除了选择招聘信息发布媒体之外，还要有心态类、技能类测试，以及领导力和执行力评估等方面的人才评估方案。不同的岗位要有不同的人才评估方案。一旦人才评估失误将会带来巨大的浪费。职位越高，这种浪费就越大。很滑稽的是，我常常看到一个前台文员去面试一位资深的经理，或是行政经理去代替人力资源经理去面试应聘者。其结果是人才进不来，而庸才进来了。

 

第四、招聘、培训团队

实践表明，只有职业素养好的招聘主管才可以招聘到具备职业素养的人才。招聘主管是公司第一形象代言人，千万不要在招聘过程中的表现出随意性和傲慢无礼。对于人才的选拔，应遵循与岗位要求适配的原则，不是越优秀越好，而是越合适越好。同时也要注意团队成员之间的性格融合性。对于那些缺乏协作精神没有空杯心态的人，慎用。

招聘结束之后，培训不可以少。公司愿景、行业特性、专业技能、心态训练的之类的课程是必修课，很多人常犯的错误是“不教而诛”。

 

运作内衣连锁项目需要理性和激情兼具。店铺数量太少，团队规模不具备，销售规模上不来，产品不好采购，项目很难展开。店铺盲目扩张也有失控的风险。当店铺数量在10-50家之间时需要稳步推进。当50家店开出来没有问题的时候，可以有限度地激情一下，将目标设定为200家。当200家店铺没有问题的时候，可以直冲1000家店。在店铺数量递增的过程中，50家店铺是第一道门坎，200家店铺是第二道门槛。如果在起步阶段就设定几百家店铺作为发展目标，是极其不理性的。广东某厂家，由于冒进，亏损5000万，就是教训。

 

在发展到50家店铺的时候，一定有很多问题冒出来。诸如人才配置是否合理，产品组合是否科学，复制标准是否要调整，年度目标是否要修改，资金是否跟得上，老板能力是否与之相称，资金周转效率是否大幅提高，ERP软件是否有漏洞，物流系统是否会拖后腿等等。这些问题的调整往往需要一年时间。调整好了，可以继续前进。调整不好，就得停下来继续梳理、整顿。日行千里虽好，但切不可带病赶路。

 

到了这个阶段，项目进入成长期。此时，可以将200家店作为发展目标。加盟店和直营店的比例定为7：3的时候，可以兼顾规模的成长和库存的消化。当然，也有以直营店为主的内衣连锁企业。

在成长阶段，由于店铺数量增加很快，团队规模不断加大，管理半径应该在3小时车程之内。如果管理半径太大，就会导致“连而不锁”的现象发生。如果团队执行力没有问题，可以适当扩大目标市场，让你的红旗飘得更高。

 

 

结束语：我研究内衣连锁模式已经有8年。关于这方面的内容不是一篇小文可以讲透的，这里只能点到为止。如果对您有所启发，就颇感欣慰。我看好内衣连锁，也会实践内衣连锁。欢迎联系，乐意交流。我的邮箱：[email protected]

 

 

短短不到十年，内衣连锁获得空前的发展，东莞都市丽人、四川七色纺、安徽好波、湘鄂赣皖依之妮、广东漫洁儿、新感觉、都市女人心、河北嘉迪诗女人、汕头浪漫春天等。但同时也看到了，近年来，这些连锁开始了多级分化：有的高速发展；有的还在调整稳固；而有的不进则退；同时又有更多的新鲜血液投入到这个行业中。外贸的不景气，品牌意识的增强，竞争的白热化，产品不断同质化，让越来越多的企业主意识到，终端连锁是未来品牌决胜的关键零售模式。

然而，内衣连锁在中国市场现在处于什么样的水平？能不能形成真正意义上的全国性连锁？在我看来情况并不容乐观。单一内衣品牌专卖店的利润率、成活率都逐渐降低，铺租的增加、人工成本的增加、品牌产品的同质化使得终端品牌专卖店的竞争力逐渐降低，以此同时多品牌复合店的崛起必然会出现在我们的面前。

纵观目前运作较大的几个品牌连锁，起步都基本相同，多个品牌内衣区域代理，在本土区域快速扩张。随着连锁店的发展，瓶颈、困局也接踵而来。没有自主品牌，无法进行全国扩张，后期培训团队不强，无法实现远程掌控等等。都市丽人，之所以能全国快速铺开，正是破开了格局，寻找到了自己的新局面，当她的店面数达到一定阶段，较容易有自主品牌，去贴牌生产时，快速转型，去汕头需找贴牌厂家，拥有了自主品牌；培养了一只强悍的营销团队。我们都知道，都市丽人在一个加盟店确认之前，必然要派专人到其店面和城市进行考察，帮助加盟商从选址、宣传、店面装修等方面进行全面的辅导，以帮助很多小农经销商提高意识，提升管理和经营思想、技术，以确保加盟店的盈利。这样，连锁体系才能滚动发展，真正做到加盟一家成功一家。与之相反，大多数内衣连锁还没有实现经营品牌的连锁，简单的说就是没有真正可以连锁到全国的产品品牌。目前大部分还是属于内衣门店的连锁，从厂家或者代理商组合不同品牌不同产品经营，并没有实现产品品牌的连锁，这是目前内衣连锁两级分化的根本原因，也是当今内衣连锁企业想发展但没能壮大扩张的最大困惑。

 

而另一层面，那些已有自主品牌的连锁店，在面对更大的压力，竞争下如何生存呢？他们面对的困境有：品牌没有多品牌店的丰富；品牌影响力大多还不高；产品品类单一。这种种的困境使得很多自主品牌企业举步维艰，有的坚持了几年放弃了，有的苦苦支持毫无发展。各个企业，品牌所处的困境，所面临的环境都不尽相同。我认为，在当今多元化的时代下，要生存，就要求变，不可墨守成规。积极的拓展多元化的渠道，增加同品类产品，做到差异化，提升附加值。差异化，可以是产品差异化、包装差异化、服务差异化、店面差异化、销售模式差异化，乃至活动差异化、运输差异化……

产品品类丰富的同时，产品价格区间也逐渐增大，在资金、团队运作也会出现困难和挫折，这也是内衣连锁或是企业发展到一定阶段必然去攻克的课题之一，企业唯有在攻克一个个发展难题之后才有可能乘风波浪，迎来大发展。

 

在电子商务兴起的今天，新媒体创新传播让每个人对时尚对产品变得触手可及。因此对于企业来说怎样去迎接挑战，怎样去迎合实时，争取在网络时代下占领自己的一席之地，这都是值得探讨研究的话题。不管是 B2 B , B 2 C , C 2 C , 是炒作也好，可行也罢。从实际出发，寻找适合自己的才是关键。

内衣连锁也渐渐在网上流行，这是一种不可忽视的力量。近来，我一直在关注电子商务网上销售，我觉得其中的很多运作手法、模式，很值得线下传统行业学习。而宝娜斯也正一直努力，寻找线上与线下的更多的结合点。对于未来内衣连锁模式在中国的发展，我相信不久的将来，线上线下将合并在一起。也许以后连锁发展模式会变成，线下店为品牌体验店，而真正的销售全在线上完成。面对这种的趋势我们又将何以面对呢?行或不行，一切拭目以待。

 

 

“内衣连锁，一个老套的话题，但目前中国市场的连锁还处于一个刚刚起步的阶段，不够成熟。”沈阳宝芳家纺科技有限公司总经理张岩指出，诚然发展内衣连锁是具有很大的渠道诱惑，很多人想要尝试或正在发展当中。发展中值得注意的是由于南北方的地域气候因素导致的消费习惯差异，让内衣连锁不能形成全国性，呈现出不均衡区域状态。全国性连锁不明显，但值得庆幸的是目前区域性的连锁机构发展都具有较鲜明的地域特点，有不少连锁进步也比较快，如果假以时日全国性的连锁机构也一定会大量涌现。

 

现如今，各品牌都在推类似连锁的“内衣生活馆”。但囿于成本太高，经营的品类不足以支撑起店面的费用支出，对于东北市场单一品牌如何打造盈利的内衣生活馆模式，张岩指出，目前阶段在东北市场单一品牌确实很难支撑内衣连锁的赢利和实现竞争优势，就必须是专业的运营团队才能操作连锁这个系统工程。尤其是从批发版块转向零售连锁运营这个过程是痛苦的，要有耐心，要有投入，要坚持发展方向。想做好经营和发展终端市场，专业团队是必要的，相对传统模式的团队，这是个新型的营销独立纵队，给予他们足够的空间、权限、资源来操作连锁。品类组合合理、科学的搭配是前提，不一定品类越全就会实现赢利，了解消费者需求、了解区域消费特点、找准产品切入点等显得极为重要。那些平效高、库存小、时尚和个性化的利润空间大的产品是未来连锁利润的增长点。宝芳内衣在品牌与品类组合上也是都能满足不同消费者的需求。

单一品牌建立四季产品的固有体系，并不是说产品四季就可以了。首先这个品牌要有自己核心的强势品类，通过广告宣传培养出有一定基础的忠实消费群体。也就是说在某个品类要具备足够的影响力，要有特色，强调特色经营。其次，其产品品类足够丰富，对一年四季的营销有足够的全面的计划和考量，在品类方面趋向产品合作，辅销品与外装相结合的全品类品牌。第三在选择店面的时候要进行足够科学和严谨的评估，至少要做该店三年的营销规划，这样才能大大增加店铺在激烈竞争中的存活几率。单一品牌店铺运营实际上是产品市场细分营销的表现形式，实质就是在异质市场中求同质。市场细分的目标是为了聚合，即在需求不同的市场中把需求相同的消费者聚合到一起。抓住这些要素，单一品牌完全可以实现赢利发展。

 

作为代理商，内衣连锁是代理公司的一种紧密型销售渠道，这是一个很重要的渠道，不但具备很大的销售潜力还拥有清仓的作用，这是利。而内衣连锁发展受代理区域、品类限制和终端客户的制约，发展起来速度相对缓慢一些，这是明显的弊端。而无论是代理品牌还是自有品牌开设连锁网络，只有通过VMI零库存的模式解决终端的库存之痛，通过强大的物流及软件数据体系的支撑，标准化的复制能力就会在不久的将来建立起强大的内衣连锁网络。

前段时间宝芳公司举办了10周年庆典，在内衣连锁领域真正走过10多年取得辉煌成绩的连锁机构并不多，作为一个连锁机构品牌运营，对于如何管理品牌使其发挥不同的优势，让这个连锁体系快速成长壮大起来，不同的人有不同的见解。对此，张岩在采访中指出，“宝芳今年十周年，也是我加入宝芳十周年，那份感恩和骄傲一直都影响着我。宝芳其实真正意义上开始涉足连锁领域不到七年的时间。连锁机构中大部分都是代理的品牌，我们将这些品牌进行分级管理，打造出两套连锁体系的品牌组合，然后对终端连锁店铺进行分级管理，进行有效的产品价位组合来赢得利润、赢得市场，最大化进行终端资源威力的释放与规模化的发展。同时一个连锁体系健康与否，关键在于终端标准化的管理系统是否健全和持之以恒的坚持实施落地。而这里面最关键的是两个字：坚持。在发展过程中，我们走过很艰难的时期，但是对目标的执着追求让我们最终取得发展。”

 

对于中国内衣行业未来发展连锁模式，张岩认为，内衣连锁将会是整个零售连锁主流渠道，渠道规模很大，一定是极具发展潜力的模式。但是这块山芋有点烫手，有许多问题需要解决，主要的问题是可持续发展。近年来能看到一些连锁发展轰轰烈烈，而几年后偃旗息鼓，这不是我们要的发展，内衣连锁一定是有坚实基础的，是可持续发展的，前提是必须做好资源、团队、标准化、营销等工作，稳步发展。意气风发的连锁发展不应成为焦点，其实，在转折道路上摸索前行的企业更需要关注和关怀，其本质性的科学终端管理以及发展体系更值得深思和学习。

对于未来连锁发展提升战术方面，张岩认为应该从“软体系”的建立入手。所谓的软体系就是科学的管控。但能否快速扩张并走上良性发展，更重要的是取决于“软体系”的建立。像之前说的零库存VMI的运营模式，数据支撑的体系，快速反应补单机制以及标准流程复制的落地等对推动内衣连锁的快速发展有很大的作用。同时电商的线上线下的互动对内衣连锁未来发展会有很大的推动作用。

 

 

                ——浪莎森态事业部部长 谢红

 

谢红是浪莎森态事业部部长，负责运作浪莎旗下森态、圣凡等内衣品牌。她认为内衣连锁是目前将产品快速提供消费者的一种销售渠道，尚处于发展阶段，有一些成功的品牌，如浪莎、海澜之家、都市丽人等都是优秀的终端形象代表。目前中国全国性的内衣连锁还尚未形成，只有建立终端标准化的管理系统，实现企业胜终端，权拉品牌的终报标。这样才有机会形成全国性连锁。

内衣行业作为服装界最后一块蛋糕，有着相对较低的入门槛。因此，谢红认为内衣连锁店应自身做好四个理念：规范化经营理念、规范化企业识别系统、规范化商品服务、规范化经营管理。要做大自己的连锁网络，更多的是要去集中优势资源，实现互补。诚然，在连锁店中，单一品牌无法支撑内衣连锁的发展，单一品牌由于品类的局限性，在产品组合上有些困难，但对于大品牌来说，随着品类的完善，形成了单品牌多品类的优势，同样也可以支持着连锁店的发展。在产品组合上我认为要满足两点：

1、优质服务，专一产品，提供齐全的商品购物氛围，通过一些附属产品增加连锁的赢利点，寻找不同类别某项产品季节利润点。

2、做好品牌纯粹视觉，识别走向，注重品牌的文化内涵，以品牌的文化内涵给消费者带来衣着的精神享受，培养忠实的消费群体。

大品牌都在推连锁的“内衣生活馆”，打造全品类整店输出模式，而浪莎也是第一个在中国组建袜业连锁专卖网络体系。其实内衣生活馆就是读懂消费者的需求。加上服务创新、产品创新、渠道创新、品牌定位等更高层次要求，然后提供给消费者一种快乐的购物，感受休闲环境等更多深层次的东西。浪莎内衣连锁的不同之处，首先体现在潮流，体现在浪莎内衣的独一无二。

谢红认为未来的内衣销售依然是两种模式占主流，零售、百货为平台，设置专柜和店中店，以及商业街上的独立店铺。未来内衣连锁竞争一定体现在终端管理上，“因此我认为建立终端标准化的管理系统，实现大规模的销售才能有效地推动内衣连锁朝向更好更稳定的方向发展。”谢红总结道。