前言：

　　与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分开始的，他们用考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就以为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。对很多企业来说，还真不能简单地去抱怨员工的职业素养，而恰恰应该反思自己。为什么花了那么多精力制定的绩效考核体系，却并没有真正为自己想要的效果服务？

　　著名企管专家谭小芳老师认为，这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业管理水平在低层次徘徊。综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈论考核的多于谈论管理的，谈论结果的多于谈论过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。

　　谈论绩效言必称考核，谈论考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。很明显这样的认识是肤浅的，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

　　1.如果没办法给员工高工资，就要给他希望；绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。而绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策，如晋升、解雇、加薪、奖金等提供依据。

　　所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。但是做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义依旧十分明显，考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题依然没有解决。

　　2.目标分解是千斤重担大家挑，人人头上有指标；考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。

　　3.绩效考核不等于绩效管理，只是绩效管理中一步；落实到绩效管理上就是设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效的诊断与提高的四步一循环。使管理者明白实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。

　　实际上，如今绩效主义正在逐渐成为中国企业界主流的价值体系，因为越来越多的企业经历了创业期正在进入了发展期，他们需要通过建立新的管理体系来符合更大规模的运营和更扎实的成长。只不过中国许多公司在花费大量人力物力引进绩效评价体系后，却往往发现自己的业绩不是在上升而是在下滑；公司原有的氛围和文化也不再鲜明，而变得毫无个性。

　　4.绩效考核不是扣员工钱，而是为了提升员工、部门与公司绩效；  企业的管理者必须认识到绩效管理绝不仅仅意味着量化管理，不能因为工作的“质”不好衡量，就完全用“量”的衡量来替代。因为这种做法是懒惰而短视的。论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。所以，无论是科学的还是艺术的管理，其目的都应该是让员工焕发热情，把创意和智慧用在与公司目标一致的方向上。过去中国企业“文化主义”曾经泛滥成灾，当现在面对“绩效主义”的时候，千万不要走到另一个极端上去。

　　5.让牛去爬树，然后因为绩效不好开除他，这是很多企业做的蠢事；高绩效团队的几个“不放过”，找不到问题的根源不放过，找不到问题的责任人不放过；找不到问题的解决方法不放过；改进方法落实不到位不放过；问题责任人和员工没有受到教育不放过；没有长期的改进措施不放过，没有建立档案不放过。

　　6、绩效管理流程5步法：

　　（1）设定绩效目标。经理与员工共同设定一个共识的目标；

　　（2）业绩辅导。经理不断与员工沟通，不断为之提供资源，清除目标实现过程中的障碍；

　　（3）记录员工的业绩，确保“没有意外”；

　　（4）绩效考评，发现问题，改进问题；

　　（5）绩效管理体系的诊断和提高，不断完善

　　大家都知道一个事实，人都是不喜欢被束缚的，不喜欢被怀疑和监督的!无论我们怎么解释和逃避，这都是事实和规律，我们不能也没有必要去改变这些东西，而能做的就是在此基础上通过引导来实现自己渴望的成果。在很多企业开展绩效管理的时候，想的都是如何定绩效。如何通过绩效的设定来对员工的行为产生有效的控制，以此来促进企业目标的达成;有的更让人费解，竟然请一些所谓的专家，设计了一套“异常精密”的薪酬计算公式，财务整半天才计算出结果。

　　员工看了都头痛，人力资源部额头冒汗地向大家解释每一个参数对应的考核指标，下面的人听了之后又晕有冷!其实这就是时下很多企业绩效管理工作的缩影，也是很多培训公司在积极倡导的绩效原则，在我们服务企业的过程中，我们对企业的中高层进行了大量的采访，指标设定的不合理以及自己对于收入掌控力的微弱，直接导致了员工对于企业的信任危机以及消极怠工情绪，也严重伤害了企业很多元老级以及骨干员工的感情!绩效管理不是绩效考核，

　　绩效考核只是绩效管理的一个环节，是完整的绩效管理过程的一个组成部分，并非全部，也不能代替绩效管理。绩效考核作用的发挥依赖于绩效管理的过程，如果抛开过程来谈考核，无异于在空中建楼阁，绩效管理是抬头往前看，着眼于未来，而绩效考核则从反光镜中往后看，对过去已经发生的事情进行检查和评价，仔细想象它们的区别，你就会做出正确的选择。。