一学就会的战略联盟！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
从总结战略联盟的各种形式来看，我们可以把它归纳成一个相对合适的定义：战略联盟是两个或两个以上的经济实体（一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
著名企管专家谭小芳老师官网（www.tanxiaofang.com）认为，在过去的十几年中，战略联盟的数量激增。战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括了股权合资企业。国际间的战略联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协议。构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的三种战略之一。
在竞争日趋激烈的市场经济中，如果一个企业不能谨慎处理好如何使企业成长壮大的问题，那么这个企业可能会停滞不前甚至会衰落。企业具有三种成长的基本方式，任何企业都必须从这三种战略方式中作出适当选择。其三种战略方式是：
内部扩张的成长方式。这一方式需要开发、应用先进技术和开拓市场。大多数的企业比较重视这种战略方式，因为它们能够有效地对其实施控制，并且一旦成功，会带来高收益。然而，内部扩张战略方式具有不可忽视的局限性。因为繁荣的市场、良好的毛利以及在人力资源招聘、培训、组织、控制等方面的能力都具有较大的不确定性，当外部竞争环境发生重要变化时，这种内生型的发展往往由于缺乏对外界变化的关注和适应能力，从而导致企业低效成长甚至陷于经营“陷阱”。
实施并购的成长方式。这种方式往往需要大量的资金和较高的利润。欧、美许多公司曾盛行这种方式。然而，无论它是一种注重核心技术的兼并与收购，还是作为多角化策略的一部分，据有人统计的结果显示，失败的比率往往大幅度超过成功的比率。
有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。挑选合适的联盟伙伴阶段,企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。
联盟的设计和谈判阶段成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。
企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。
联盟的实施和控制阶段战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。
同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。在企业战略联盟这一方面，产权统一并不是必要基础和唯一选择。产权统一在一个企业内部是必须的，而在企业外部或企业之间的合作并无必要实现产权统一。若以企业产权统一合作比作契约婚姻的话，那么战略联盟就是没有婚姻的爱情。
当苹果公司总裁约翰·斯特利和IBM公司经理库赫勒在记者招待会上签订他们的结盟协议并且相互拍拍后背以示亲密，这一情景曾使整个世界感到惊讶。昔日，两个长期的竞争对手之间的合作，就像可口可乐公司与百事可乐公司之间的合作一样，似乎是不大可能发生的事情，但是如今战略联盟浪潮已经席卷整个IT业。
战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。尽管目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，但从总结战略联盟的各种形式来看，我们可以把它归纳成一个相对合适的定义：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
联盟是介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态，它既没有集中化的权威控制，又不是市场上一手交钱一手交货的交易。可以说，联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。
在现实中，重新整合资源有两类方式，一类是企业购并，这是产权统一的方式，即两个产权主体合而为一，成为一个主体；另一类是企业合作，这是不以产权为纽带的两个产权主体之间的合作。在理论上，企业是否合并，产权是否统一取决于企业的交易成本；而企业合作，则取决于是否有共享资源和互补性。
两者是有明显区别的。企业合作有可能发展成为企业合并或其他产权联系形式，但是企业合作与企业购并本不是一回事，因此不能混为一谈。况且，即便企业合作发展成为企业购并，也需要时间和过程，要看当时情势和有无客观必要性。战略联盟实际上是整合资源的第二种方式，即不以产权为纽带的两个产权主体之间的企业合作。
当人们谈到企业战略联盟时，总会想到企业产权问题。这是不奇怪的，毕竟，对企业来说，产权实在是太重要了，但是，在企业战略联盟这一方面，产权统一并不是必要基础和唯一选择。产权统一在一个企业内部是必须的，而在企业外部或企业之间的合作并无必要实现产权统一。若以企业产权统一合作比作契约婚姻的话，那么战略联盟就是没有婚姻的爱情。
战略联盟双方之间也许有一正式的协议，但这种协议不具备真正的法律性约束；也许只是口头承诺，它绝对不是两个公司之间的兼并。联盟企业之间很少为了控制或监督对方履行义务，联盟企业之间也很少交换股份，“合则聚，不合则散”一直贯彻于联盟行动的始终。
由于未来是利益交换的时代，谁能创造更多的利益就能换取更多的生存空间，结盟式利益共创成为“联盟”的思考点。“联盟”强调的是借力使力，在共生利益的前提下，创造双赢的局势，换言之，共生利益成为取舍的准则，而借力使力，联合战线，业内合作，跨行联盟，资源共享，
也就在这两年，我们看到那些新经济企业所组成的联盟，在IT业界的发展中成为被人瞩目的亮点。中国IT业也不例外，联想、长城、SAP、英特尔、i2公司、惠普等各大IT巨头纷纷敞开怀抱，携手周围的伙伴，形成一个或大或小、时期或长或短的共生生态圈。虽然大家全是各怀心腹事，抱着自己的资源自己用，别人的资源我也用的想法走到一起来的，但结盟的方式却各异，双赢的程度也非常不一样。有的甚至仅仅是走个形势，最后的结局就是大家走动一下，彼此请请客，打个哈哈结束而已。
目前世界上最成功的联盟莫过于微软公司和英特尔公司合作形成的Ｗｉｎｔｅｌ联盟，双方占据了世界电脑业的大半江山，每当微软推出功能更强的软件后，英特尔集成芯片的需求量就上升；同样，当英特尔生产出速度更快的集成芯片后，微软的软件也因有了更好的载体而显得更有价值。双方共同推动着整个行业向前的发展，形成了一种新的行业标准，也造就了IT世界的两个巨无霸，形成双赢的局面。
可以看出，战略联盟的双方或多方，谋求的是一种企业间彼此能够取长补短的合作，和资源互换所带来的优势。他们坚信市场是可以逐步培养大的，联盟中每一个有实力的企业都可以通过市场的扩大，以及联盟之间利益的合理划分获取满意的利益。通过这种联盟，避免了成本的过大，避免了维持一个涉及面很广的企业所雇佣的大量员工，每个企业的反应能力得到了保证，资本的投入也得到了更加合理的单位回报。
战略联盟使昔日的扁舟在合作方面摇身一变成为一艘巨轮，由于在合作项目中规模庞大，从而可以使其内部进行生产结构的合理调整，在人、财、物方面实现最优组合，形成强大的生产能力，并相应地带来成本的降低。“高人”或者“机会”可遇不可求，当然，更多的时候需要自己去争取;再则，虽然没有什么所谓的“秘笈”，但营销的基础理论、工具和方法还是要掌握的，因为这些分析方法、理论和工具可以使我们更有效率、更加接近解决问题的本质。