企业因业务扩张需要、生存需要或整合资源的考虑等，通常会采取并购的方式寻求进一步的发展。特别在经济危机渐退的情形下，诸多企业在并购中找到了新的增长机会，微软并购Skype、西南航空公司并购穿越航空公司、威富公司（VF Corp.）收购美国品牌Timberland等。在国内资本市场，中小板创业板企业、民营文化产业、互联网行业也纷纷出现了并购“井喷”。

　　在一片热闹之中，并购这块“香饽饽”却并不容易吃进嘴里。就中国企业而言，目前开展并购重组面临着几大障碍与陷阱，需要引起注意。

　　面临的障碍主要包括这些方面：一是在中央转变政府职能的大背景下行政管制依然太多、串行审批方式时间成本依然较高。在一宗跨国并购案中，方案获批时已经过去了3个月，而外方企业也熬过资金最紧张的时期，导致并购失败。二是企业推进并购重组仍然面临着“跨区域、跨所有制”的难题，亟待解决。三是企业存在推动并购重组动力不强的问题，国企怕丢了“帽子”和地位，民企则“宁为鸡头不为凤尾”。四是针对民企依然存在各种隐性行业准入门槛和金融支持力度不到位的情况。五是企业推进并购重组成本高，并购后包括职工安置和环保等在内的社会成本高、审批程序较长，而且企业还面临着高额税收门槛。

　　如果企业跨过了以上这些障碍，正在协商并购细节或刚刚完成并购，亦不要疏忽踏入了另一些陷阱。企业成功并购后业绩反而平平或更糟，这样的案例并不少见，究其原因在于，企业在并购中往往忽略了员工对新企业的归属感，也即并购企业的身份整合问题，而这大大关系着并购后的企业能否顺利展开业务、获取满意绩效等。因此，并购企业需要一种新的并购数学思维：在经济层面上，让1+1大于2；在心理层面上，让1+1等于1。在此原则指导下，规避身份整合过程中的一些常见陷阱。

　　这些陷阱为：一是忽视身份特征，并购企业往往将全部注意力集中在战略和财务上，而极少考虑并购对组织类型带来的改变，因此并购后要根据实际需求确立运营重点。二是将文化和身份混为一谈，文化是价值观和信仰，而身份是自我概念，虽然文化融合可以促进身份整合，但它并不能保证形成共有的身份。三是误将“外貌”当“灵魂”， 名字、商标及其他视觉标识只是“外貌”， 可以表达企业所代表的某些东西，但却不能替代根植在企业的历史中身份“灵魂”。 四是过于专注外部而忽视了内部，外部利益相关者的支持是并购成功的关键，但内部员工在日常行动中的互动和配合才是最重要的。五是信号模棱两可或步调错误，这会给员工带来思想和行动上的偏差，进而影响业务的顺利开展。

　　企业在并购中困难重重，举步维艰，但这并没有阻止勇敢的企业在这条道路上去探索。近日，IT企业蓝色光标接到证监会批复，核准其并购博杰广告，这一并购案从盈利预测补偿机制、超额业绩激励机制、分步减持约定再到券商提供并购融资等方面都可以带给企业更多的思考。同时，国家相关部门也在积极酝酿支持措施，以期为企业并购创造更好的条件。