文/著名中高层管理培训专家胡一夫

 

 

 

前言：

 

作为一名领导者，倘若不多个心眼，你常常会成为这类人利用的对象。更不用说借他们什么力啦。那么当你了解到某个人带有这种企图和动机时，你该怎么办呢？一般说来，不必因为发觉对方的这种动机而不与其打交道，也不必感到气愤，只需适当地把握这种交往的程度和分寸，少向他们提出什么要求即可。

 

作为领导者，碰到一些事事不合作、工作态度又差的人，当然头痛；可有时遇到一些自作聪明，事事想帮忙，可惜愈帮愈忙的人，一样令人啼笑皆非。遇到前者时，你还可以骂他一顿，他改不改是一回事，最低限度自己出口气。遇到后者时，见他工作得满腔热情，即使是搞乱了自己阵脚，但也不好意思骂他，这才令人生气。

 

著名中高层管理培训专家胡一夫（官网www.zibenyunzuo.net）表示领导者对付这类员工，千万不能用责骂的方式，这可能使他以后不愿意与你配合，甚至可能对你产生反感。试想有人全心全意地为你解决问题，你不但不欣赏，还骂他一顿，这感觉一定不好。既然骂之不得，惟有用软功化解。多谢他们的诚意和帮忙，从正面肯定他们帮忙的价值，之后再解释一下他们犯的错误，最后替他们找个台阶下。甚至可以在最后把错误归在自己身上，是自己解释不全，才会累他白花精力，那样他就会十分轻松地接受

意见。

 

其实，只要适当引导，自作聪明的员工不难训练为可以借力使用的员工。不要放弃他们，这些人可能是公司重要的人才资源。对一些爱扯皮的员工，你在调查一番后，也许就会发现他有善交际的特点，那么你就把他调到公关部门去。

 

当然，这些人调动之后同样需要继续帮助他们克服自己的缺点，最大程度地发挥自身的能量。对于这类员工，要借他们的力，必须谨而又慎。

 

对于程度严重的扯皮者，由于这类人的毛病多已成习惯，由来已久，极难改掉，甚至连改善的希望都很小。而且，靠批评教育又起不到丝毫作用，那么对待他们，只有一个有力的武器，就是"纪律"。对付那些因为琐屑小事而扯皮所造成的不应有损失，绝对不能手软，该降职的降职，该扣奖金的扣奖金。其次，在适当的时候让他出一下丑，刺激一下他的自尊心。同时，还可以利用这种做法教育其他职工，让他们给大家起个警戒作用，达到以儆效尤的目的。

 

著名中高层管理培训专家胡一夫（欢迎预定中高层管理培训课程：13733156404 ）认为当然，在以后的工作中，他们如果做出了成绩，也应照奖不误，不能因有些"前科"就把后来的成绩也否定了。这样，方显出你这个领导人的风度。领导的年龄若比员工高一些，工作经验丰富一些，对员工的管理就会比较容易些；但如果领导的年龄较轻，而其员工又是一些工作经验丰富者，并且这些员工还倚老卖老，那么管理工作就会有很多困难了。

 

对待倚老卖老型的员工，年轻的领导者应该怎样对待他们呢？首先不能恃权傲物，向员工摆出一副上司的架势。要得到他们的支持，就得了解他们的心态，像对待朋友一样对待他们。有些年长的员工倚老卖老，对公司的规章制度置若罔闻，甚至故意挑战领导的权威，如果领导视若无睹，他们便会变本加厉。如果领导立即指责，他们又找出诸多理由推搪，甚至运用其影响力，怂恿其他员工采取不合作的态

度。

 

年轻的领导遇到上述问题时，除了必须指出对方错误的地方之外，而且要以严肃的口吻告知他们，他们的行为已经影响到公司的运作，并且有可能会损害公司的利益，这对他并没有好处。但切忌有情绪化的表现。过，作为领导千万不要对这类员工存有偏见，以免影响合作。

 

公事公办、就事论事的态度，会提高双方的合作性。年资长的员工，自然对工作有一定的心得，你大可诚心地称赞他的工作表现，并经常向他们请教，你只有尊敬他们，视他们为公司的宝贵财产，他们的心理才能平衡，才能心甘情愿为你服务。"你敬他一尺，他便还你一丈"，同时你又巧妙地借用了他们的能力，何乐而不为呢？

 

细数办公室里的成员，你会发现，员工总有各式各样的毛病：惯性迟到、彼此间水火不容、不珍惜公司资源、开会不提意见、爱八卦公司事务、一受完训就离职……尽管这些只是小问题，是，它们很小，但五个小问题、十个小问题，每个都减损公司一点，久了、多了，会不会累积成伤害企业文化、降低企业效率的大麻烦呢？不无可能。

 

我不打算去分析这些现象，也不打算将这些不同类型的问题员工进行归类，但我想给这些管理者提几个问题，并且谈一些个人的观点。管理者在考虑怎样对待或者正在为这些问题员工而苦恼时，建议先考虑以下几个问题：为什么你认为他们有“问题”？

 

你认为有问题和没有问题的标准是什么？你自己是否说得清楚这些标准？员工是否知道这些标准？是你自己个人喜欢的标准还是企业规定的标准？如果换你来做员工，你愿意接受这样的标准吗？你认为这样的标准合理合适吗？在乎这些标准有必要、有意义吗？

 

如果以上过程被称之为发现问题，分析问题，那么如何解决问题，请看下面的内容，我们进入今天的讲座——《问题员工管理技巧》。每个企业都有都有不同程度的“问题员工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“网开一面”，这些都不是理想而有效的管理方法，对“问题员工”处理不好，不要说没有好员工，只怕还会激化矛盾，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，恐怕连公司的良性发展都难以为继。

 

管理工作中最棘手、最让人头痛的就是对“问题员工”的管理了。每一位经理都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消极想法和糟糕表现与经理的期望相差甚远，以至于在经理和这些“问题员工”之间会产生几乎不可解决的沟通问题。经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来解决一大堆额外的麻烦。带来这些麻烦的仅仅是极少数的“问题员工”，但就为了解决这些麻烦，经理却不得不花费超乎寻常的时间和精力。欢迎进入著名企管专家胡一夫老师的课程《问题员工管理培训》，寻找问题员工管理的全面解决方案！

 

开宗明义地讲，人本管理的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标——因此，管理制度要有应对方案，对员工进行动态管理，个人职业规划指导，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，找到“问题”的症结和关键需求,，“问题”员工才能真的不会成为难以解决的“问题”。当然如果“问题员工”确实一无长处，那就可以让他把问题带出企业。

 

在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。

 

有一个经典故事经常被胡一夫在课堂上引用——这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。

 

没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。

 

这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。国内企业来说，这些“问题”员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如鲠在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工：要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工睁一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。

 

公司企业的管理中，最令人疲于应付的就是“问题员工”。老板都希望把精力投放到企业的运作与经营上，但作为“以人为本”的公司机构，就不能不好好看待“问题员工”的问题，以导正其作为。老板不易做！

 

老板不是老师，老师的天职之一是解答学生的问题；但如果遇到问题员工，老板们又该怎么处理呢？企业或公司管理工作中，最令人疲于应付的就是对于问题员工的管理了。每一位老板都希望对员工问题的关注减到最低，而尽量将精力投放到企业的整体运作与经营，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表现的员工却常常都在拖老板们的后腿：迟到早退、抱怨连连、挑拨离间、不服指令、阳奉阴违、浑水摸鱼、效率低下……各种问题，处理起来都很棘手。究竟应该怎样管理问题员工？

 

有的组织选择放弃，即辞退，但放弃一个员工对于组织来说是要付出很大成本的，比如：离职前成本、分离成本、空缺成本、再雇用成本。另外，辞退一个员工还有可能对其他员工的心理造成严重影响。但一个好的组织应该能够尽力接纳每一个员工，并对症下药，解决他们的“问题”，发挥所长，避其所短，使他们由问题员工变为高绩效员工，进而使组织成为一个员工关系融洽的高绩效团队。

 

总之，员工与老板之间并不是敌对关系，说到底，其实是合作互利、求取共荣。胡一夫老师表示——在不违反大原则、不触及大问题的前提下，“问题员工”都有被改造成优秀员工的机会；作为老板，只有探清问题产生的根源，才能根据不同问题和实际情况，进行具体解决，从而将各种内部问题在萌芽状态就消灭，发挥团队的合作，取得更大的成绩。