企业高管晋升术！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
千金易得，一将难求”，在中国经济大变革中，诞生了无数优秀的企业，他们快速成长为经济中最活跃的力量，然而，与他们骄人的历史业绩相对比，高端管理人才的缺失成为他们未来发展的一个重要瓶颈。如何从优秀迈向卓越，不仅需要制定正确的战略，更需要确保战略的成功实施。
著名企管专家谭小芳老师官网（www.tanxiaofang.com）认为，企业成立初期，规模较小，并没有能力也没有必要引进高管，但是当企业发展到一定阶段之后，各种管理问题频频出现以及相应的人才培养机制的缺失，导致内部人才难以提拔，外聘高管为主要的方式。
然而，反观空降高管现状，我们看到了太多的创业者和职业经理人因为非业绩问题分手甚至反目的故事，阿里巴巴B2B公司的CEO卫哲“引咎辞职”、万科的执行副总裁徐洪舸和副总裁肖楠突然离职，Dior的创意总监John Galliano因价值观问题“被辞职”……这些知名企业高管的离开，或多或少折射了外聘高管“水土不服”的特点：一方面，很多企业在转型期引进高管时并没有很好的制度基础，他们在问题出现的时候给予了高管太高的期望，却不提供有力的支持。
另一方面，高管本身的利益驱动和企业家的梦想驱动形成了矛盾，如果没有规范的权责利的界定以及统一的价值观认识，双方很难共同成长；再者，高管市场向来都是需求旺盛，供给短缺，这也给了他们很大的自主选择权。
目前高管培养已经得到很大一部分企业的重视，但是在培养方式上还存在着较大的问题。很多企业家在创业的时候总有时不我待的紧迫感，他们一路抢跑的做事方式也很大程度的反映到了人才的选拔和培养上，业绩基本上成了晋升的唯一标尺。
因为他们普遍认为，如果你连业绩都达不到，再谈其他的还有什么用呢，所以就进行能力差自然业绩差这样简单的反向操作。有太多的人因为“干得很好”而被提拔到管理岗位上，但是我们往往会看到有太多的业绩很出色的人晋升到管理岗位之后他却不能够带好团队。
尽管人们很容易把显赫出身和良好人脉归结为今天许多位高权重的管理者获得现有成就的原因，但是并非所有的企业高管都拥有先天的优势条件。实际上，有不少知名的首席执行官都是从底层起步的。从无薪实习、放弃大学学业到从事收发邮件的工作，让我们看看下面这些成功的首席执行官是如何依靠他们自身的努力，从底层员工晋升为企业高管的。
厄休拉-伯恩斯在纽约市下东区的贫民窟长大，她拥有机械工程硕士学位，最终成为领导一家《财富》500强企业的首位非洲裔美国女性，她对变革深有体会。伯恩斯从小由母亲抚养长大，她在童年时期得到了这样的教导：努力工作、坚决果断和灵活性是获得成功的关键。作为天主教高中的一名优秀学生，让伯恩斯感到惊讶的是，她的指导顾问提供给她的职业选择寥寥无几：只有护士、教师或修女。在那个时候，伯恩斯就知道，她必须创造自己的命运，于是选择化学工程（最终改为机械工程）作为她的大学专业。
晋升为企业高管前，她一开始从施乐公司的底层起步，是一位实习生。然而，有几位经理人立刻注意到了她的才能。一位经理是高级主管韦兰？希克斯（Wayland Hicks），为她提供了行政助理的职位。尽管担任助理职位并不完全符合她的设想，因为她此前在哥伦比亚大学（Columbia University）获得了机械工程硕士学位，然而伯恩斯想起了母亲对她的教导—你所处的环境并不能决定你的命运—于是她接受了这份工作。
这份工作对伯恩斯来说大有裨益（最终也给施乐公司带来了好处）！让她从公司最受尊敬的一位高管那里学习业务和领导技能。1999年，她被任命为负责全球制造业务的副总裁，并在2009年担任施乐公司董事长兼首席执行官。
启示：始终保持灵活性，让自己适应变革。其他人—和你—可能知道你应该做什么事情。但是，让你自己学会适应，你以前从未遇到的新机遇就会出现在面前。广告巨头希尔霍利迪公司这位新晋首席执行官很早之前就在付出努力，她的职业生涯从接待员开始。在上班的第一个星期，其他资格更老的接待员提醒她，她实际上是公司最低层的员工，甚至比收发室的职员地位还低。
但是，这种公司内部的欺侮并没有让她受挫。卡普兰采取了“我会做给你看”的态度，努力投入工作—尽管实际上她当时还不知道如何打字。她很快意识到，作为接待员，她拥有得天独厚的地位，可以和公司中的每位员工互动—这给她提供了不计其数的机会，在接待过程中与高管、客户和每个人聊天。
尽管卡普兰原本打算上法学院，不过她意识到自己喜欢广告界，希望在希尔霍利迪公司做出一番事业。因此，当公司有个秘书职位空缺后，卡普兰迅速抓住了这个机会。她并不太胜任这项工作，因此在办公室里度过了很多个周末和晚上，努力跟上工作进度。付出得到了回报：她在公司一路晋升，先后担任过客户经理和经理职位，在2013年被任命为首席执行官。
启示：机会无处不在—即使在底层任职也是如此。认识到这些机会—不要害怕结交人脉，努力工作，承担不熟悉的责任—会带来令人意想不到的回报。毫无疑问，从长远来看，努力工作总能得到回报，但是有时候，重新认识到那些最有权势的高管晋升到现在的职位付出了多少艰辛也很有用处。无论何时你感觉在职场处境艰难，请把这些高管的传奇故事作为灵感来源，努力奋斗实现你的目标吧。
每一个管理者的考核指标里都有人才培养这一项，他必须有自己职位的替代人选，并且进行培养，因此GE不会出现某个职位空缺的状态，如果某个管理者离开了，会立马有人补上来。而这些也不会让培养者本人感到地位受到威胁，因为公司很大有非常多的职位供选择。
轮岗的方式在国内也比较盛行，但是根据调查，国内轮岗的目的很大一部分不是为了人才的培养，而是业务需要，特别是在企业扩张阶段，横向岗位调动很大程度上是-全球品牌网-业务需要而非人才培养；或者是组织误以为实行轮岗制度就能够帮助员工成长，而没有给员工澄清他们轮岗的目的以及需要学习和提升的内容，也没有定期总结确保满足他们成长的各种需要。
现在越来越多的企业认识到采用独特的视角选拔、储备高潜质人才是企业成功的重要法宝，并在实际的企业管理中身体力行，不同文化的国家，不同性质的企业，其需要领导者的特质也不尽相同，但是有些素质却是领导者必须具备的：
一、卓越的思考能力：能够从整体上宏观的也能从细节上深刻的洞察复杂局面，并理清关系，找到解决方案；
二、团队领导能力：能够激发员工潜力，凝聚团队合力
三、优秀的表达能力：敏锐把握公司动态，具备较好的总结能力并能够清晰的表达给受众
在选拔待培养人才时，除了历史的业绩外，我们还必须要考虑具备潜在领导力的人，他们都具有以下几个特点：乐于学习；跨越思考的能力；理理解他人；情感成熟度。
当我们识别了具备潜在领导力的人才之后，还必须要考虑他们的阻碍因素和成长因素，因为人才在组织中具有很多不确定的发展方向，如何保证我们培养的人才能够适应岗位的要求也将会是一项巨大的挑战。为了确保人岗匹配，企业首先需要清晰的界定岗位职责和岗位要求；其次，根据这些要求，设定量化的评估指标对其成长进行考核；最后，根据岗位任职要求和候选人评估结果，借助人才评估与盘点，来确定人岗匹配程度。