一般来说，发现问题后，要分析、界定问题，设法解决问题，但是，对于一些特殊问题，问题管理中有两种特别的应对方法，一种渲染问题，另一种是掩饰问题。
一、渲染问题
渲染问题是指在形式上或表达上通过渲染、拔高、强调，甚至是夸大的方式，让问题突出地呈现出来，并不是改变问题的实质，也不是搬弄是非，更不是落井下石。渲染问题只是引起领导或其他人对问题重视的一种策略，本身并不是解决问题的核心环节，但它是解决问题的重要催化环节。问题管理研究所（www.wenti.org）把 “渲染问题”分为三种类型：
一是下属或职位较低者通过渲染问题让领导对问题重视起来。有些问题本来比较严重或者值得重视，但看起来不重要，或者领导认为不重要，因而，领导对这些问题并不在意，也不重视。这时，用适当的方法把问题渲染得看起来比较严重，这样领导就会重视这一问题。领导重视了，问题解决起来就容易了。
二是上司或企业的经营者通过渲染问题让整个企业居安思危，对问题重视起来，进而提高企业的抗风险能力，提升企业的整体经营管理水平。华为公司任正非的经典讲话《华为的冬天》以及后来多次强调危机即将来临、华菱钢铁集团前董事长李效伟“制造危机”都属于这一版本。
三是企业或其它组织的外部相关者，如客户、供应商、合作者，通过渲染问题，让企业对问题重视起来，提高解决问题的效率，或者让企业改变态度，把本来不愿意或不积极解决的问题当作重要问题来积极解决。在民事纠纷中，先起诉，后转化为和解，也是类似于渲染问题的思路。
二、掩饰问题
问题管理以勇敢面对问题、大胆揭示问题、深入挖掘问题为特色，坚决反对掩饰问题。但是，任何事物在普遍性中都有特殊性，在特殊情况下，掩饰问题也可作为应对问题的临时性、过渡性或不得已的方法。
掩饰问题作为一种临时性应对问题的方法，与人们平时理解的完全贬义的掩饰问题有所不同，问题管理研究所（www.wenti.org）所说的掩饰问题，是指不对问题倾力解决，而在流程上或形式上作一定的处理。
掩饰问题适用于下列几类问题：（1）难以解决的问题；（2）变化很快的问题；（3）解决代价很高的问题；（4）解决以后副作用很大的问题。
掩饰问题的包括以下三种具体的方法：
1、置之不理
置之不理就是不对问题做任何实质性处理，任其自然发展。变化很快的问题最适合使用置之不理法，难以解决的问题、解决代价很高的问题、解决以后副作用很大的问题，也可以考虑置之不理法。
媒体要求采访时，被采访单位所说的“无可奉告”；上市公司的股票连续涨停或跌停时经常公告的“没有应披露而未披露的信息”等属于这一策略。
邓小平提倡的“不争论”也属于置之不理法，当然，“不争论”并不是对任何问题都不争论，而只是对“姓社、姓资”、“是否符合毛主席的革命路线”等问题不争论。事实上，邓小平在制定改革开放政策中，难免要与保守派进行争论，在这些必须面对的争论中，他树立了“三个有利于”标准，并且要求一旦以这一标准形成决策，就不要再以“姓社、姓资”等其它标准进行争论。
2、轻描淡写
轻描淡写就是不挖掘关键问题、不盯着敏感问题、不实施具体解决方案，只是简单地解释或澄清一下，或者提醒人们正确对待问题。
如果公司遇到非常严重的问题，甚至即将爆发危机，暂时无法解决，不宜向员工和外界说明实情，但又不能不说。这时可以轻描淡写地说一下。
对于难以解决的问题，如果员工、客户或公众的反响强烈，可使用这一策略。
2007年9月，北京银行上市以后，善于观察问题的网友从长达1177页（含附件）的招股说明书中发现，公司的股东中有许多是未成年人，例如：非员工自然人持股最多的吴振鹏在2004年只有20岁，当时以1.9元的单价购买了500万股原始股，按2007年10月初的市场价计算，这位年轻人3年间赚得了1亿元以上。非员工自然人持股量排名第13位的郑宇轩在2007年只有10岁，但在三年或更早前他已经购买了134万股北京银行的原始股，2007年10月初，这位儿童在这笔投资中已经大约赚了3000万元。这些事实立即引起股民和网友的强烈反响。2007年10月9日上海证券报以《北京银行涌现上千娃娃股东，最小的甚至只有1岁》为题做了报道。股民和网友对北京银行的质疑主要有三方面：
（1）“非员工自然人”为何能获得北京银行的原始股？他们的父母亲有什么背景？
（2）有些未成年人持股数额巨大，这些钱从哪里来？如果是父母的钱，那父母财产的来源是否正当？
（3）北京银行的原始股分配和购买，以及股份制改制中还有哪些内幕？是否做得到了公开、公平和公正？
针对这些质疑，北京银行在2007年10月10日发表了一份轻轻描淡写的《澄清公告》，公告中对敏感问题避而不提，只作了轻描淡写的回答，回答是这样的：“1996年部分员工对企业前途不抱有希望，选择了退股，形成了一部分未成年股东；2004年，增资扩股时，许多人仍不看好北京银行的未来发展，于是吸收了547名自然人股东（包括15名未成年人）”。
股民和网友对这样轻描淡写的回答很不满意，但是，对于北京银行当时的管理层来说，轻描淡写可能是不得已的策略，有些问题属于历史旧帐，当时的管理层也无能为力，有些问题不到万不得己，不宜公开。
3、各打五十大板
我们经常看到，两个员工发生冲突、上司知道后往往是对双方都进行批评，“各打五十大板”。这看起来是没有解决问题，而只是掩饰了问题。但既然这种方法常被使用，就说明有实用价值。
据《中华工商时报》2000年8月18日的《精神领袖重返方正》一文报道，对于方正集团当时管理层两派的分歧，北大校方采取了“各打五十大板”的做法，张玉峰和王选同时退出集团董事会。
如果把问题的责任划分清楚代价很高，或者解决代价很高的问题，可以使用这一策略。
（作者为上海大学危机与问题管理研究中心主任、教授。来源：《企业管理》杂志2013年第9期）
问题管理系列之一：有效提问法
问题管理系列之二：问题分解法
问题管理系列之三：比较法
问题管理系列之四：逆思法
问题管理系列之五：表达问题的误区
问题管理系列之六：表达问题“六化”
问题管理系列之七：解决问题的三个准则
问题管理系列之八：抓大放小
问题管理系列之九：跨专业、跨部门解决问题
问题管理系列之十：治本与治标
问题管理系列之11：群策群力
问题管理系列之12：提问型领导
问题管理系列之13：解决问题的步骤
问题管理系列之14：分析问题方法梳理
问题管理系列之15：创造性解决问题