1961年，克罗克以270万美元的价格把麦当劳从麦当劳兄弟手中买过来以后，首先改变了原来麦当劳系统中连锁企业与加盟商互不相干的状况，他认为连锁企业的成功取决于加盟商的成功。只有当每个加盟商富裕了，整个连锁经营系统才能变得更强大。因此，克罗克非常重视加盟店的经营情况。在早期，每一家加盟店的加盟费只有950美元，其他费用是按加盟店的营业额的1.9%收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。
有的连锁总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的加盟费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳连锁经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及为加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。
麦当劳的诚意换来了加盟商的忠诚。相互制约、共存共荣的合作关系，为加盟商各显神通创造了条件，使各加盟商的营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。例如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟商与广告公司创造出来，并被总公司启用和推广的。“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟商创立、被总公司采用的。
连锁经营的特许可以分为区域特许和单店特许。比如，国外的连锁企业、台湾的连锁企业，到中国大陆来，发展连锁经营的时候，常常采用区域特许。当然，我们国内的连锁企业在跨省经营时，也可以采用区域特许这种模式。如统一集团就拥有7-11在中国台湾地区与菲律宾的经营权。永和豆浆在中国大陆也采用区域授权代理及特许加盟为主的战略方式。
区域特许的优势是客观存在的，但是，在总部的管理体系不完善，管理能力有限，训练和督导工作不规范，对区域特许模式没有进行仔细研究、准备不到位的情况下贸然采用，管理容易失控。弄不好事与愿违，最终会削弱连锁企业对连锁体系的管理与控制，影响产品和服务的品质，毁掉企业的品牌。
另外，连锁企业有被取而代之的危险。在采用区域特许方式时，连锁企业必须注意与区域连锁企业之间保持力量的平衡，连锁企业不应该使区域连锁企业的力量超过自己的实力。如果某个区域连锁企业倒戈，换上竞争对手的牌子或他自己的牌子，会给连锁企业带来很大困难，对品牌造成很大影响。假如一个连锁企业有六个区域连锁企业，他们覆盖了中国南方的所有地区，每个区域连锁企业都拥有相当可观的区域特许权。如果他们中有两三个或更多的人串通起来造反，就会对连锁企业造成很大威胁。因此，连锁企业应谨慎进行区域特许，更须小心监管。
（龙吟山论道，颜伦琴，2014-10-11）