实体企业转型O2O，却不知道该如何展开工作。企业实施O2O模式，有哪些发展方向可以参考？这过程中，哪些才是需要解决的关键问题？

一、企业实施O2O的方向

1、线上做推广（含展示，以下同），线下做订单、支付和服务，利用互联网的放大效应来推动品牌的传播，为线下实体渠道充分引流，再通过实体渠道的体验性来实现销售。目前优衣库在国内市场的O2O采取的就是这种形式，其通过天猫、自主APP等方式为其线下服务，取得了不错的效果，在如今实体渠道陷入困境之时，其线下店铺反而逆势扩张，2014年新开店数量要增长30%。

优衣库的O2O模式有三个特点：一是优衣库没有减弱线下实体店的发展，反而将重心向其倾斜；二是优衣库APP不重销售，重安装量与品牌曝光率，并积极推动线下实体店向线上的导流；三是优衣库的官网与APP全部导向天猫旗舰店，没有会员体系，也没有积分系统，电商的工具性较强。

2、线下做推广和服务，线上做订单和支付，将线下实体渠道打造为体验门店，然后在网上实现销售。上海有家“优直供生活超市”，公司为用户提供优质、超值、直供模式的粮食和副食等商品，其在许多社区里开设专卖店，但是店铺本身并不直接进行销售，而是侧重于推广和顾客服务，所有的订单和支付都必须通过其官网，然后顾客再到其门店提货或者由其直接送货。

3、线上线下将推广、订单、支付、服务全部整合到一起同时开展，将便利性和体验性最直接地进行融合。美邦目前实施的O2O体验旗舰店就是这种模式，其构建的微平台将邦购APP、邦购网、实体店及第三方合作伙伴之间实现互联互通，消费者均可以在这些平台上完成选购商品、支付等购物流程，并进行互动。如顾客在实体店试穿商品后，既可以在门店支付，也可以在网上支付，同时实体店也是顾客在网上下单后的提货点。据美邦董事长周成建介绍，美邦O2O的重心是在后台互联网化，未来实体店会员、网站会员、微会员数据均将打通，实现客流、信息流、物流、资金流的有效融合。

4、线上线下同品牌同产品同价销售（含订单和支付，以下同），通过线上无边界的特点来覆盖实体渠道辐射不到的市场。罗莱、宝缦等家纺品牌目前采取的就是这种模式，在其线上线下消费者基本重合的情况下，线上渠道的功能主要是利用其品牌效应来辐射实体渠道暂时覆盖不到的区域市场，从而对实体渠道形成最有效的补充而非蚕食。

5、线上线下同品牌不同产品不同价销售，通过将线上线下的产品规格分开，比如线下产品是小规格，线上产品是大规格，满足消费者的不同需求，从而减弱消费者对价格的敏感性，由此避免价格冲突，这对于许多企业而言都是容易操作且对现有体系改变不大的做法，当然这种模式还比较初级，毕竟O2O模式是一个完整的系统，并不是仅仅通过规格的区分就能够充分体现。

而且，从企业运营的经济性而言，也不能推出过多的产品规格，如果这些产品的销售规模不大，企业无法从中获取稳定持续的利润，那么这种模式也无法长久实施。不过，目前天猫也在大力推动C2B预售模式的实施，这就为企业在线上专供产品提供了良好的平台，有利于将销售规模做大。

6、线上线下同品牌同产品在不同阶段不同价格销售，通过对季节性强的产品错季销售，将线上店铺变为实体渠道的折扣店，像鞋服、家纺等时尚性的产品较为适合采取这种模式，比如不少企业对线上渠道的定位就是“下水道”，将过季的产品以低价通过线上渠道进行消化。

不过这种模式也只是权宜之计，毕竟网上购物的消费者也是主流消费群体，他们真正的需求并非是单纯为了低价而购买过季的产品，他们也渴望购买到当季最新潮、最新款的产品，总是过时的产品，再便宜也不是其想要的，即便是开创了“闪购”模式的唯品会，现在也要求供货商向其提供当季的产品，同时还要满足其低折扣的要求。

二、实体企业探索O2O的关键点

1、精准的战略定位

任何成功的商业模式，都离不开一个独特而精准的战略定位，也即核心价值主张，O2O模式成功的关键也在于此，无论是线上还是线下，其运营都必须符合企业对品牌战略定位的规划，这是企业做品牌而非做产品的本质区别。

我们不希望企业将O2O当作一种“术”，O2O其实是一种“道”，是一套体系，不是局部的操作而是整体的改变。目前不少企业的战略定位都是缺乏或者模糊的，要实现精准的战略定位，关键就在于对于目标顾客和核心需求的透彻把握，在顾客、需求及核心价值之间必须形成一致，选择匹配的目标群体进行精准定位。

2、合理的产品组合

当前许多企业对于产品运营大都是关注产品本身而非运营，没有充分考虑到产品的整体运营过程和市场环境，所以常常造成产品零散化的问题。

其中一个突出的表现就是产品与渠道之间缺乏复合，没有考虑到不同渠道所代表的消费特性，在结构上没有对产品进行合理规划，这就非常容易产生矛盾，其关键点还是对于目标消费群体和品牌定位的把握，产品组合必须基于品牌定位，不论出于何种渠道，都要匹配目标群体的核心需求。

O2O模式中对于产品组合的挑战在于，产品的概念、品种、包装和价格都必须一致，能够有差异的只能在规格上，单位售价相差过大只会损害品牌价值。

3、将线上作为渠道

O2O模式要求企业将线上作为渠道而非一个独立的业务板块，其目的在于延伸品牌的覆盖面，和线下实体渠道形成有机互补，按照这个理解，线上渠道与线下的商场、超市、街铺等渠道是平行的。

由此，企业的品牌定位、产品研发、产品组合、渠道规划及运营推广都是针对线上线下市场综合考虑，而非单独针对线上网络；这就意味着线上渠道只是作为一种跨区域、有合作条件的渠道，这在本质上与线下连锁运营的KA零售商或商场零售商都一样。

4、整合不同的渠道运作模式

每个渠道都存在着其针对性的运营模式，企业必须对此加以系统设计规划，以线下实体渠道为例，商超渠道的运作存在着企业直营模式、经销商直供模式和三方联销模式，分销渠道则存在着批发流通模式、深度分销模式和分销联合模式，而专卖渠道也有直营模式和加盟模式。

对于线上渠道，也存在着企业官方旗舰店直销和网络分销这两种运作模式，都具有不同的运作特点及要求。每一种模式都有其特点，也都需要由企业构建一套相匹配的运营体系，线上线下渠道同样如此，如此一来，企业要构建O2O模式，也就必须将这几种不同的渠道模式都梳理清楚，否则O2O模式将无法有效落地，仅仅只是线下渠道运作好或是线上渠道运作好，都不足以体现O2O的整合效应。

5、构建系统的数据库体系

O2O模式存在的精髓是互联网，其核心就在于大数据的管理及应用，而这需要企业将线上渠道和线下渠道的数据体系打通，一方面，线上渠道可以较方便地借助于电商平台来实现对消费者购物数据的分析。

比如天猫提供的量子恒道和数据魔方等数据分析工具，另一方面则需要企业构建线下渠道的消费者购物数据分析，比如对于卖场或专卖店的数据收集和分析，以及对于消费者购物态度的深入研究，这是一个难点，需要企业逐步加以解决。

6、构建针对性的运营管理体系

不同的业务体系需要构建相应的运营管理体系，比如商超渠道、分销渠道和专卖店渠道的运营管理都是不同的，同理，线上渠道和线下渠道也是不同的。

因此，企业需要从组织体系、流程体系、激励体系、制度体系、文化体系和人员配置等多方面来构建有针对性的运营管理平台，这样才能确保整个O2O模式通过管理体系来落到实处，真正的挑战也正是在这里！

每家企业都有其基因和行为习惯，O2O模式对企业原有的思维和习惯都有差异，这就需要企业改变自己，而这恰恰是最难的事情。光说不做假把式，不根据自身情况进行O2O模式的探索，转型O2O也只能成为一句空话。

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