达能集团兼并扩张战略四术（四）

 第四战术：逐步控股，直到完全吞并。

兼并扩张的目的就是控制和垄断，一切让步与“温文尔雅”都是为了达到最后目的的“缓兵之计”。一旦时机成熟，“鳄鱼”就会张开吞噬的大口。

“乐百氏”原是名不见经传的小厂。“乐百氏”的前身中山市乐百氏保健制品公司，是租用广州乐百氏公司品牌于1989年创办的。创始人何伯权与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位的专家合作，成功地开发出新一代人体高级天然保健饮品——“乐百氏”乳酸奶。至1993年，“乐百氏”在全国近千个乳酸奶市场上是第一品牌，从1993年到1998年，独占鳌头保持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”， 中山乐百氏公司成为年销售额２０ 亿元的著名企业。1996年“利用”一次“品牌危机”迫使广州乐百氏公司将“乐百氏”品牌卖给中山乐百氏公司，何伯权终于实现了自己品牌自己管的目标。当企业发展到一定规模后，其资金、管理等各方面都遇到了“成长的烦恼”。1998年起，“乐百氏”开始与跨国公司秘密洽谈合资事宜，其首选合作对象为瑞士雀巢公司。在品牌的归属权上，双方发生了激烈冲突，雀巢要求100%买断乐百氏品牌，其余一切均好谈。而“乐百氏”的立场则是，除了“乐百氏”品牌，一切均好谈。谈判陷入了僵局。当达能集团以巨大的现金投人作诱饵，让从银行借不到足够发展资金的“娃哈哈”上钩，得到注资的“娃哈哈”从此腰杆硬了起来，一来有钱打广告争“标王”，二来人家没有封杀“娃哈哈”品牌。面对着这罕见的诱饵，“乐百氏”垂涎三尺，提出“合资后能给企业在管理和品牌上以自由发展”的“底线”。何伯权不惜以企业的控股权换取乐百氏的“独立”，足见其对自己亲手打造的事业的珍惜。2000年3月，达能集团与中国乐百氏集团正式签订协议，达能集团收购乐百氏集团60﹪的股权，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。达能集团许诺乐百氏集团，对其经营活动采取放权方式。合资公司由达能集团控股，由乐百氏集团经营管理，合资公司在经营上拥有极大的自由发展空间，乐百氏集团仍拥有“乐百氏”商标所有权，合资公司以有偿许可的方式使用“乐百氏”商标。达能集团信誓旦旦地对外宣称：一是维持“乐百氏”品牌不变：二是“乐百氏”经营班子不变，达能集团将不派人员参与合资公司的管理。达能集团满足了“乐百氏”近乎“委屈求‘钱’”的可怜要求，达能集团立即注入资金，“乐百氏”可真的“乐”了。但是它万万没有想到，当达能集团逐步加大投资额度，到2001年11月，控股达到92﹪拥有绝对发言权时，资本发挥了“生杀予夺”的作用，资本的强大力量击碎了一切美好的心愿，“诺言”也随之化为泡影。善于利用资本的达能集团不再顾及任何情面，迫使乐百氏集团公司包括何伯权在内的“四龙一凤”的创业者集体辞职，一举将“乐百氏”品牌收入自己囊中。“乐百氏”成了“愿者上钩”的“美味佳肴”。