文／杨柳君 （杨柳君微信号y823021。欢迎交流、互动、共同成长！）
对于一家企业来说，定战略无疑是非常重要的，战略定了，相应的资源才能得到更好的配置。
正如德鲁克所言，“所有企业都依赖于经济学家所强调的三项生产要素，即人力资源、财务资源和物质资源。”
战略定了，我们可以将合适的人才放在合适的岗位上，让其承担那个岗位应该承担的职责，这是关于人力资源的配置。
战略定了，我们才知道什么钱该花在什么地方，哪些部分要有相对数额大的财务资源配置，哪些部分可以适当减少财务资源配置。
战略定了，组织的物质资源相应才能得到更好的调配，将资源用在该用的地方，避免不必要的浪费。
那什么是战略呢？战略是美好的愿望？是那个模模糊糊的大方向？或是老板嘴里常念叨的那个饼？
显然不是。
按照德鲁克的论述，所谓战略是关乎一个对企业来说非常重要的问题，
“我们的业务应该是什么？”
“我们将来的业务会是什么？”
正如老先生所说，“一些未能提出这一问题的企业，很可能会在不久之后错失重大机会。”
提出业务应该是什么和将来的业务会是什么，有利于我们把握企业经营的方向标，
“为了实现企业的宗旨和使命，企业面临着哪些机会，或者可以创造出什么机会，可以把现有业务改造成哪些不同的业务吗？”
这是关乎战略的思索。
我们都知道，对于企业来说，战略不是梦，战略更不是画大饼，不是望梅止渴。
真正有效战略的实现是建立在达成多个企业小目标的基础之上的。
那么企业的具体目标是什么呢？
在德鲁克的著作中，他为我们做了系统的阐述。
“1. 企业的各项目标必须源于‘我们的业务是什么、它将来会是什么和它应该是什么”。
“它们不是抽象的，而应是对行动的承诺，是实现企业使命的一种投入。同时，它们也是一种用以衡量工作绩效的标准。”
对于受农业思维深深影响的国人来说，对于绝大部分中国管理者和老板们来说，人们至少在潜意识里崇尚的是摸着石头过河，走一步看一步的工作风格。在人际交往时话说的模棱两可，在处理工作时界限模糊不清，对于无时不在的变化更谓之以“计划赶不上变化”，言下之意，既然如此变化多端还不如不做计划，以上错误的思想常令企业经营陷入一种抽象的状态，危机四伏。
“2. 企业的目标必须具有可操作性，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。”
先确定大的战略目标，再将大目标分解成更容易实现的、有明确责任人和完成期限的小目标，当小目标被逐个实现时，企业的战略目标便顺其自然的实现了。
“3. 企业的目标必须使各种资源和努力能够集中起来。它们必须能在企业的各项目标中找出基本目标，以便能够把人员、资金和物质设备等重要资源集中起来，完成最重要的目标。”
“完成最重要的目标”。整合资源共同实现组织的重要目标，而不是将资源平均分配徘徊在其他非关键性的绩效目标上。
“4. 企业必须要设定多种目标而不是唯一的目标。”
正如德鲁克所言，“管理企业，就是要在各种各样的需要和目标之间进行权衡，而这首先就要求企业要有多种目标。”
有些管理者关于此可能会存有误区，“企业要有多种目标”，最重要的，最难把握的就是在多种目标之间找到一个平衡点，进行动态的权衡、取舍，重点是实现重要的目标。
“5. 在影响企业生存的各个关键领域中，都需要设定明确的目标。各项具体的小目标——每一个目标领域中的目的——取决于各个企业的不同战略方案。”
不同的企业有不同的战略，在企业设定了明确的目标之后，关键在于设定出具体的小目标，好比只有将大面包切成小块食用才更利于肠胃的吸收一样。
将企业的大目标分解成一个个具体的小目标，匹配相关的责任人，确定完成的期限，如此大目标，重要目标才有被及时实现的可能。
作者：杨柳君
一个在路上的创业者。现为某创业公司负责人，高级合伙人。
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