达能集团兼并扩张战略三策（一）

1、第一策：具备“鲸吞”的实力，打下兼并扩张战略的基础

作为一个兼并扩张者必须具备兼并扩张的资本和实力，想“鲸吞”要兼并的对象，首先自己要成为一条足够大的“鲸鱼”。没有实力只有野心，结果只能是“蛇吞象”。达能集团从20世纪70年代开始，经历了“一次大转型、三次大改革”，逐步具备了兼并扩张的“尖牙利齿”和“鲸吞”的足够实力。

“BSN”公司的第一次大改革，始于1981年，公司决定将“主干业务”集中于食品饮料，坚决砍掉“枝蔓业务”，卖掉了所有的玻璃制品生产线，并开始在欧洲乃至全球收购食品公司和品牌。1997年进行了第二次大改革，这次改革的目的是进一步把“牙齿”磨得更加尖利。达能集团主要致力于鲜乳制品、健康饮品、饼干和谷物快餐三个部门。为了争取实现在上述三个领域夺得领导地位的愿景，达能集团毅然决然地放弃了在香料业、糖果业和包装业等领域的业务以及食品店、意大利通心粉、佐餐料和调味汁液等。1999年，在第三次大改革中，达能集团果断地从啤酒业全面撤出，尽管啤酒仍能为它带来巨大利润，但它却在这个市场上难以成为呼风唤雨的龙头企业。为了实现其在这三个领域成为“世界第一”的目标，达能集团积极实行融资活动，并使集团的组织构造更适用于它的战略：成立了奶制品、饮料、饼干及谷物快餐食品三个行业统筹领导部门；突出三个国际性领导品牌：“达能”、“Evian”与“LU”；成立亚洲地理领导部。从1998年开始，达能集团加大力度向国际推广自己的品牌、扩展自己的业务，加快国际化的扩张步伐，先后在亚洲、拉丁美洲、中欧和中东非实现了四十多例兼并收购或与当地企业的合作。