1988年，王振滔开始创业生涯。当时，全国正在申办奥运会，王振滔将自己的企业命名为“奥康鞋厂”，王振滔少年失学，非常关心企业的内部干部员工的培训和国内失学儿童青年，成立了奥康企业大学和王振滔公益基金会，努力打造一个拥有学习力和乐于公益的管理执行团队。思路决定出路，定位决定地位,作为一个企业家，高瞻远瞩是必备条件。

　　
　　品牌竞争力关键是品牌核心力
　　1988年，王振滔以3万元起家，创办了奥康鞋业。奥康鞋业以质量上乘、做工精美的产品而崛起于浙南大地，并最终成为中国的名牌产品走向了国际舞台。
　　王振滔在多年企业经营中积累摸索的思想理念如今已被誉为“王氏营销理念”，这其中的核心词是“诚信”和“求新求变”。
　　为了遵守合同，王振滔不惜亏本也要将制作成本高于售价的皮鞋按合同规定的价格售予外商；为及时将货物交给日方商人，他宁愿不赚钱，自己出资用空运都要将货物如期交托给客户。“信字当前，利字靠边。”王振滔说。
　　求新求变，就是敢为人先。1998年1月，第一家奥康连锁专卖店正式在浙江省永嘉县上塘镇亮相。当时这家专卖店也是中国皮鞋业的第一个连锁专卖店，是“王氏营销理念”又一成功案例。如今，奥康已有5000多家连锁专卖店遍布大江南北。
　　2003年3月，奥康在温州开出第一家“名品空间”，首次将旗下多个品牌整合销售；2009年，奥康在全国3000多家专卖店推行“水果营销”策略，一年分八季推出新款，打破了皮鞋行业一年分四季推出新款的传统做法；2008年，奥康宣布正式运营网络销售平台奥康网络商城，预计将发展会员1000万以上，每年销售收入超过10亿元。

2004年度奥康开始了名品空间大店工程和经理人店长竞聘的探索并邀请北大纵横管理机构参与奥康集团人力规划，成立奥康营销特训营，出版奥康营销杂志--全力发展完美专卖事业。

2001年，奥康集团在国内市场保持快速发展的同时，成功地推出了多品牌经营的策略，并走出国门，在国外开设了专卖店。同时，奥康在内部管理上又重新进行大刀阔斧的改革，加快马力，快速发展。年轻的“鞋王”王振滔自信地说：“2008年在北京举办奥运会的时候，奥康要以‘世界鞋王’的身份为奥运助威！”奥康对奥运会有着特殊的感情，奥运会也给奥康带来了好运。2000年，悉尼奥运会前夕，奥康集团生产的近万双皮鞋运往悉尼，成为奥运会工作人员和参赛队员们的首选产品。2001年，中国再次申奥，奥康集团在全国各地开展“奥康集团支持北京申奥万人签名活动”，为北京申奥呐喊助威。当北京申奥成功的喜讯传来时，王振滔兴奋地说：“申奥成功，不只是北京赢了，是奥康赢了！”

2004年5月12日，由奥康集团组建的“奥运全明星奥康助威团”在北京人民大会堂成立，这标志着第一家温州企业要与奥运明星们一起走进雅典，走进奥运，共圆一个民族的梦想。这个助威团由中央电视台体育频道《全明星猜想》节目和在搜狐网站点击活动选拔出的21名幸运观众，与10位前奥运冠军、5位新闻记者及奥康成员共40人组成，阵容十分强大。

在5月12日下午的建团仪式上，张蓉芳、梁艳、侯玉珠、张山、庄晓岩、葛菲、顾俊、肖海亮等8位奥运冠军全部到会，中国奥委会副主席吴寿章到场祝贺并和王振滔一起为助威团授团旗。吴寿章对本次活动给予了充分肯定，并宣读了贺词。王振滔表示：“奥康集团从一创办就与奥林匹克结下了不解之缘。一个国家其实也是一个品牌，奥康支持祖国的体育事业，实质上支持的是一种精神。这种精神是一个国家的追求，一个民族的追求，同样也是一个企业的追求。”

与奥运会情结同步的是奥康“logo”的国际化。

中国企业国际化的一个重要因素就是品牌形象的国际化，这一观点如今已得到越来越多国内行业巨头的认同。2003年10月，奥康皮鞋新品牌主张“梦想，是走出来的”正式与广大消费者见面。这一全新的品牌形象，为奥康注入更多的情感因素、时代特征、积极进取精神与鲜明的个性追求。                                                       

  2.奥康品牌人才战略                                                                                                                                                  奥康标志是“A”字变为“Λ”，这寓意奥康一飞冲天，追求理想和达到事业巅峰的姿态；“K”字母上方所加的图形符号，强调“突破的一点”，体现奥康品牌的突破精神，同时既给人以路的延伸感，达到对原有品牌形象的文化继承，又创造意在笔外的情景意境，给人以图形之外的联想。从2003年度开始，奥康积极引进国际化管理人才，邀请著名管理机构北大纵横、科尔尼和著名人力专家、品牌专家参与品牌企业变革，实现品牌升级、管理升级，开设品牌奥康营销特训营，出版奥康营销杂志，实行经理人竞聘的模式并且全力打造企业大学，悉心培训自己的职业经理人，增强公司管理人员的管理能力和企业的忠诚度.

 3.奥康品牌核心力 -生命力分析                                                                                                                                     一个没有社会责任感的企业家称不上真正的企业家。

　　王振滔一直关注中国的慈善事业，尤其是教育领域。他说，是好时代、好机遇、好政策给了奥康大发展的平台。为此，奥康有责任怀抱感恩之心，努力回报社会，而教育不仅是个人发展的基础，更是民族发展的未来。
　　他先后出资2000万元成立浙江和黄冈两个“大学生专项资助基金”；2007年，王振滔出资2000万元作为注册资金，经国务院和民政部批准，成立了中国第一个以民营企业家名字命名的个人非公募慈善基金会“王振滔慈善基金会”。该基金会的成立，开创了中国慈善事业新的模式慈善不是施舍，而是爱心的传递。
　　至今，这个基金会已经走过19站，帮助了4369名孩子圆梦大学。在龙年新春的首个工作日的“奥康2012新春晚会”上，王振滔献出了“王振滔慈善基金会”龙年开春的第一份爱心大礼，通过温州慈善总会将1000万元捐助给全国各地的贫困学子，以圆他们的“大学梦”。
　　此外，王振滔还经常推出支持创业的公益活动，比如去年初推出的“千人创业工程”，就是在全国寻找1000个想创业的人，公司免费提供资金、技术等支持帮助他们圆创业梦。
　　将慈善作为终身事业的王振滔，在公益事业上默默耕耘，得到了政府和社会大众的普遍认可与赞誉。近年来，他多次被评为“中华慈善大使”，获得“国际慈善名人奖”、“中国慈善特别贡献奖”、“福布斯中国慈善榜年度人物”、“社会公益奖提名奖”等。王振滔对自己的定位十分清晰。不仅是“温商”、“浙商”，还要成为有一定精神素养的“哲商”，更要利用自己的影响力，成为对社会有积极贡献的“责商”。奥康关心公益慈善事业，令奥康品牌拥有无与伦比的品牌魅力，增强了品牌的美誉度知名度和核心竞争力。王振滔一直关注中国的慈善事业，尤其是教育领域。他说，是好时代、好机遇、好政策给了奥康大发展的平台。一个没有社会责任感的企业家称不上真正的企业家。为此，奥康有责任怀抱感恩之心，努力回报社会，而教育不仅是个人发展的基础，更是民族发展的未来。 奥康品牌因为拥有真正的社会责任和创新精神，自然焕发出强大的生命力。
　　4.奥康品牌创新力分析                                                                                                          科学技术是奥康发展的第一生产力
　　2007年9月，中国第一台“量脚定鞋仪”在奥康诞生。专卖店里不摆鞋子，只摆一台电脑，里面有各种各样的款式，只要把脚踏上仪器，就能采集到脚型各项数据，客户再按个人喜好选择鞋子的款式、颜色和材质，定制独一无二的皮鞋，完成后送货上门。
　　2007年底，中国首家鞋类企业综合性科技研究院奥康鞋类科技研究院成立，以科技产品研发为主要导向，涵盖了新材料、新产品研究开发，新技术、新工艺推广应用以及标准化工程、知识产权保护、时尚流行研究、产业发展规律研讨等软科学领域内容。仅2007年一年，奥康申报的产品技术专利就多达50多项，公司参与审定了多项皮鞋行业标准，以提升奥康皮鞋的产品附加值。。

　　2010年，王振滔用“科技奥康”定位发展路线，投资近6000万元成立了“奥康高科技数字化研发中心”，并先后自主研发了GPS定位鞋、计步鞋、纳米健康鞋、全掌透气鞋、减震鞋等多种功能鞋产品，在国内同行业中率先将高科技鞋带入人们的日常生活中。为向全球消费者提供科技、时尚、舒适的皮鞋产品，公司不断持续加大研发投入。公司研发的“垫脚系列”技术能使鞋垫可以自动制冷或制热；“舒适中底”技术使鞋垫弧度完全贴合人体脚底曲线，穿起来舒适自如。上述技术已经投入市场应用并赢得消费者认可。
奥康将产品的设计视为企业的生存之源，在对品牌形象与品牌定位的革新升级同时，建立起专业设计人员和工艺技术人员组成的设计团队。设计团队主要由自身长期以来自主培养的设计师组成，设计团队一直保持了很好的稳定性，设计人员年龄结构分布均匀，使得设计团队在保持年轻活力的同时也令资深设计师经验得到了有效传承。公司不仅每季度能开发出3,000 多个新款，同时还能保证在补单过程中搭配充足的新款。为捕捉国际流行趋势，公司在中国南方制鞋工业之都东莞设立了东莞分公司。为了获得第一手翔实资讯，公司聘请意大利著名设计师，将新工艺、新材料、新设计理念和款式带到公司。
经过不断努力，公司产品设计和品牌建设取得重大突破，奥康产品既考虑了国际、国内的流行时尚情况、国内不同区域消费者对服装款式的不同需求、竞争对手的产品设计和过往公司各类产品的销售情况，也综合考虑了供应链下游各经销商所处的各地市场和其店铺情况的独特性以及供应链上游供应商的生产成本控制要求。公司产品形成了自己独特的风格和定位，以及时尚且蕴含丰富的品牌文化。
　　2011年是奥康的“智造元年”。这一年，他们开始用智慧创造财富，全面整合总部研发中心和意大利研发中心资源，通过引进国际设计师团队，壮大研发实力，令奥康品牌拥有引领潮流的设计能力。
　　纵观奥康的发展史，我们可以看到奥康已经从传统制造阶段进入到了资本创造时期。2012年奥康成功登陆沪市主板市场，成为浙江省首家主板上市的制鞋企业。
　　王振滔常说，战略决定成败，战术决定好坏。2012年奥康进入“资造年”，定下了奥康未来5年战略目标：3年内成为国内资本市场领先的龙头企业；5年内成为世界一流的鞋类品牌运营商和零售商。并力争实现3个全球化：即营销全球化、研发全球化、生产全球化等战略目标。　
　　5.奥康品牌辐射力和市场竞争力分析                                                                                                      奥康集团作为国内领先的鞋业制造商和零售商，实施以“奥康”品牌为主，“康龙”、“红火鸟”、“美丽佳人”、“万利威德”品牌为辅的多品牌错位经营的市场策略，通过差异化的品牌风格、产品设计、价格定位各种营销活动，不断提升品牌形象，满足不同的细分市场。奥康”品牌以“商务时尚”作为核心，以商务人群作为目标消费群，以时尚作为设计核心，倡导“成功=梦想+行动”的成功哲学；以“梦想是走出来的”作为传播理念，给奋斗在路上的人群以力量支持。“康龙”品牌以休闲人群作为主要目标群体，聘请何炅、谢娜、李维嘉、杜海涛、吴昕作为品牌时尚顾问，倡导轻松快乐理念，让消费者在工作与生活中充分享受品牌带来的轻松、舒适与快乐。“红火鸟”品牌以大众消费者作为主要目标群体，聘请韩国知名艺人李承炫及其妹妹李妍智作为形象代言人，让消费者充分体验到时尚又实惠的产品。“美丽佳人”品牌以前卫时尚的女性消费者作为目标消费群，让富裕时尚的消费者享受到前卫设计带来的满足感。“万利威德”品牌以尊贵时尚的消费者作为目标消费群，让成功时尚的消费者享受到高品位的满足感。VALLEVERDE主要生产“呼吸式”功能鞋，是“世界鞋都”意大利鞋业第一品牌，在全球拥有超过2300家专卖店，奥康于2010年收购了其在大中华区域的品牌所有权。VALLEVERD的高级定制将先进的意大利设计和精湛的意大利制作工艺与中国深厚的文化底蕴相结合，鞋品不仅于将目光聚集于鞋子本身，而且更注重品牌内涵以及与消费者的情感交流，尊重穿着者的个性，彰显消费者与众不同的卓越气质。

  借助新兴渠道，奥康近年来保持了销售额每年递增66.7%的高速发展态势。从而超越群雄，实现鞋业市场洗牌。按照美国学者麦克康门的观点进行分析，在这一阶段，一些主导品牌是渠道系统的圈内者，身为主渠道成 ，希望现有的渠道布局永远不变，固守大中商场，这就给奥康带来了发展机会。奥康扮演了圈外革新者的角色，发展了连锁系统，是主渠道真正的挑战者。奥康的策略一旦成功，就会对主渠道整合形成巨大影响。

  奥康面向国内百家大型商场推出的“A计划”，其要点是商场核定年度销售任务、企业在商场选择位置，奥康将根据发展需要在合作方式、品牌选择和业务培训等方面采用国际一流的操作流程。奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”。据分析，奥康把大商场作为渠道开发的新目标，这一举动带有一石两鸟的意味：奥康采取的市场全面覆盖的做法，市场网络编织得尽量不留空白点，以便提高市场占有率；由于企业实力增强与周边市场的成功开拓，奥康利用进大商场，抢占制高点，锁定高收入人群，提升品牌形象，发挥广告效应。

  奥康侧重发展连锁专卖网络的同时，奥康开设的店中店已经达到800家。奥康采用多渠道策略的意图在于构筑立体市场网络，应对细分市场的激烈竞争，全面阻击竞争品牌，为其多品牌战略服务。奥康现在国内推出了“奥康”、“康龙”、“美丽佳人”三个品牌，各品牌采用独立的渠道。市场网络巨大，渠道质量就成为建设重点，奥康开始强化渠道分布的合理性：奥康，定位于A、B级城市，奥康锁定的是工薪阶层，消费者量大面广，因此该品牌进攻方向以大中城市为主，零售点多设在地市级城市的繁华商业街，零售终端以连锁专卖店与店中店为主；康龙，定位于C级市场，康龙为大众旅游休闲鞋，消费人群注重价格实惠与款式新颖，因此在渠道上采取专卖为主、代理为辅的做法，进攻方向为农村和乡镇，零售点设在一些乡镇的主要街道或城市的普通商业街上；美丽佳人，定位于A级市场，满足白领女性的时尚要求，因此美丽佳人的进攻方向是大的中心城市和沿海开放城市，零售点设在白领阶层经常光顾的注重品牌的繁华商业街或各大名牌商场。

 6.国际化竞争力分析

北京名牌资产评估有限公司对奥康的品牌价值进行技术评估。按照国际评估公司的技术标准评估结论：“奥康”品牌价值16.98亿元。。奥康集团成为中国皮鞋业首个经过专业机构评估的商标。通过此举，奥康正确地估量了“奥康”品牌的市场地位和影响力，为今后的品牌运作、实施品牌战略奠定了基础，同时，也与温州企业近几年从“质量立市”上升到“品牌立市”阶段相呼应，完全符合温州企业新时期发展的需要。

  如果说专业评估公司对奥康的判断，奠定了奥康品牌的国内价值，那么，从2003年开始，奥康集团与意大利鞋业品牌GEOX合作，则正式加快了奥康品牌的国际化进程。这种战略性的品牌合作让奥康在寻求缩短与国际品牌差距的时候。

  奥康品牌国际化所走的道路，不像TCL与联想并购外方企业，也不同于海尔在美国找到了一个有实力的代理商，借助其渠道，打入了美国市场。根据奥康与GEOX公司的合作协议，在国际市场方面，GEOX将允许奥康通过其全球的网络销售奥康品牌产品，并首先积极推荐奥康品牌；在中国内地市场方面，奥康将为GEOX加工全球市场产品，并参与其在亚洲市场销售产品的设计开发；同时，还将负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售。

  奥康负责GEOX在中国市场的品牌推广、网络建设和产品销售，GEOX借奥康之力布网中国，而奥康也借助GEOX的全球网络走向全球。

 

奥康谋求的是对方的核心技术，其次才是国际销售渠道；而GEOX则致力于中国市场的开拓。

  奥康要求GEOX授予奥康在授权区域内生产、销售该产品及使用专利和商标的独家许可证及与之相关的使用技术和商标；此外，为了生产该产品的需要，奥康要求为GEOX提供组件透气薄膜和/或鞋底等部件。

经过协商，GEOX授予奥康三大核心要素：一个非独家的、不可转让的、不可分派的以专利和技术为使用的用于在乙方区域内仅仅为乙方自己生产该产品的许可证；一个独家的、不可转让的、不可分派的以专利和技术为使用的用于在乙方区域营销、分销和销售该产品的许可证；一个独家的、不可转让的、不可分派的以商标使用的在乙方区域内制造、销售该产品的许可证。

  在技术方面，GEOX应该尽可能快地根据自己的决定在合同生产期为奥康提供一些实用于生产该产品尽可实用的技术。GEOX根据自己的判断，应该不时地为奥康提供后来GEOX所开发、提高的一些技术改进以适合产品生产的合理使用。为了让GEOX给奥康的技术转让更有效，GEOX同意在双方共同认同的时间和地点，为奥康的一定数量的生产技工提供充分的培训。

  在商标的使用上，GEOX要求，GEOX应该在整个授权区域没有任何实质性的间断、连续不断大量充分使用该商标，并且应该在该区域内充分发展该产品的分销以确保奥康的权益得到有效的保证。

  许多中国企业的生产规模及能力、市场运作能力、人力资源都是世界级的，但是打造世界品牌是个系统工程，其核心环节是技术开发能力。因此，国际化的关键还在于与国际品牌在设计开发领域展开合作。奥康要国际化，目前最需要的是领先世界的核心技术，而与GEOX的合作条款可以保证奥康的既定目标的有效达成。

  与众多知名的世界品牌相比，中国皮鞋品牌在产品款式、品牌、营销、技术开发、企业规模和战略等方面均处于下风。中国的企业在与世界品牌的合作中，更多充当的是OEM的角色。中国皮革工业协会在展望未来10～15年的发展规划时，认为应当力创3～5个世界名牌。王振滔认为，除了在国内做强做大外，关键是找到一条国际化的路径。目前，中国皮鞋厂商在国际化道路上，主要采取了纯外贸和开设专卖店的做法。前者，是在牺牲品牌；而后者，在进入外国市场时已凸显瓶颈，更多体现的是华人圈的“国际化”，背离了国际化的本意。

  缺陷就在于，中国的皮鞋缺少被国际审美潮流认可的核心技术。

奥康与GEOX都有不足与优势，奥康了解中国市场有强大的市场网络和生产能力，GEOX则拥有尖端的技术。

  GEOX曾表示亚洲市场可以由奥康来操作，但奥康目前还不具备这一实力。王振滔说，一旦机会成熟，奥康借GEOX进军亚洲市场也并非遥不可及，这对奥康品牌的国际化是一个契机。

  进入了2003年，奥康携手意大利鞋业第一品牌GEOX进军上海滩，实现双向借道，寻求到一条全新的国际化路径；随即斥十亿巨资打造的“西部鞋都”正式开工奠基；11月“大学生创业工程”拉开序幕。

  奥康展现在世人面前的目标很清楚：最大限度地整合国内生产优势，坚定不移地走国际化之路。最为微妙的“大学生创业工程”所体现的人文关怀——与当代中国大学生一起寻梦的诉求，正是奥康新口号“梦想，是走出来的”的最好注解。

  奥康在经过长时间的积累之后，就要走到国际市场上拓展空间的时候，遇到了中国企业的“中国问题”。

  所谓中国企业的中国问题，其意义是：在国际经济体系中，中国企业的优势一直是低人力成本、商品廉价竞争力、全球加工基地和生产车间，这既是中国企业的幸运，也是不幸。中国本土企业必须品牌化，品牌必须国际化！在能带来高利润的品牌体系中，如何、何时能够出现中国本土品牌的身影？

  OEM并不能走通品牌国际化的道路。OEM企业不拥有生产自主权、不拥有核心技术和原创能力、缺少市场的了解、最主要的是缺少自己的品牌，与国际消费者隔离开了。

中外合资合作经营模式则更多见。包括中外合资企业、中外合作企业以及外商独资企业的合作伙伴（上游供应商、下游销售代理商）。在这类合作模式中，可能出现中方控股，也可能出现外方控股；在市场操作中，可能是采用中方品牌，也可能采用外方品牌。

  这类合作模式已经出现了两个让本土企业异常困顿的症状：一是诸多外方通过高超的技巧，把本土品牌冷藏，或者做窄、做死，并最终以国际品牌取而代之；二是市场上形成一种顽固的消费者反应，即对本土品牌的冷漠，而崇拜国际品牌。这类合作模式的最大问题，还是本土企业和本土品牌始终无法通过合作走向真正的国际化，在国际品牌体系中占据位置，获得高的回报。

  王振滔显然清晰地看到了奥康在国际化过程中必然遇到的问题，他的思路基本上在规避上述陷阱：既不依赖OEM，又不简单地将自己定位成上游供应商，或者是下游销售代理商。王振滔需要的是技术的提升，进而是作为一种消费文化的鞋文化，并将这个逐渐积累成奥康产品深厚的附加值。

  在思考的同时，王振滔显然注意到了海尔、联想和TCL在国际化过程中遇到的种种问题。

  TCL集团显然已经遭遇到了国际化带来的尴尬。2005年4月末，TCL集团发布一季度报告承认亏损327亿元人民币。此前，在港上市的TCL多媒体1070HK与TCL通讯2618HK也公告巨亏信息。

  TCL的大麻烦出在哪里？概而言之，正出在公司管理层一度高调推进的国际化扩张做法上。自营运以来，TCL集团与国际彩电巨头汤姆逊合资的TCL—汤姆逊公司和与手机巨头阿尔卡特合资的TCL—阿尔卡特公司财务状况均形同“脱缰野马”。TCL—阿尔卡特2004年9月开始运作，至年底仅4个月即告亏258亿港元；TCL—汤姆逊公司在北美市场与欧洲市场持续巨亏，则直接导致TCL多媒体转盈为亏。

  这意味着，TCL国际化之途步入泥潭且难以自拔已经是不争事实。

  即便是海尔，其国际化路程也大有问题。在海尔看来，品牌就是一场大规模的促销运动，就是要让每个人都对海尔的名字朗朗上口；但对真正有品牌价值的企业而言，品牌就是要在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而优秀的企业运用的则是战略。中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。

  关于联想和IBM之间的著名的并购事件，有人认为，联想和IBM的合作并非“并购”，而是一场“租赁”，因为联想并没有长期获得IBM在PC上的品牌价值，在这场交易之后，仅仅拥有五年的“IBM”品牌使用权，之后仅仅拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标。而ThinkPad和ThinkCentre仅仅是IBM的子品牌，一直生活在IBM的光环笼罩下，一旦离开“IBM”的标志，转成联想的子品牌，是否从此就黯淡无光？

  五年内联想需要怎样借助IBM的品牌给自己铺路？著名的科特勒博士认为，既然Think一直都作为IBM的子品牌并具有独立的商标，联想现在有五年的时间来用自己公司的品牌价值来挽救它。但是，这个代价将比支付给IBM的17.5亿美金还要高昂，这意味着耗费公司大量的时间金钱去不断地研发创新.

  奥康似乎一直在努力规避TCL的并购模式，努力规避海尔在国际市场上的叫卖战术，同样也在努力规避联想着眼于国际渠道的股权出让战略，王振滔的思路非常清晰，他要用自己10年辛苦培养起来的中国渠道，换取全球领先的鞋业核心技术、换取具有国际性审美品质的鞋业文化，同时还试图借助GEOX的全球市场渠道，让奥康以奥康的形象真正走出去。整体来看，对核心技术和鞋业文化的学习是第一位的，而对国际化渠道的借助则是第二位的，也就是说，如果奥康在与GEOX的合作中，没有提升自己的核心技术，也没有掌握全球鞋业制造的审美文化，即使GEOX全面提供它们的国际化渠道，奥康也只能是望洋兴叹。

如何学习GEOX的国际审美文化，提升奥康的核心技术，显然需要时间来缓慢培养。

  这就是中国企业国际化过程中必然遇到的难题。无论怎样，我们都不可能没有风险，比较而言，奥康针对核心技术和审美理念的国际化方法。                                                                                                     注：附有关专业机构提供之分析作为参考，我们不难分析奥康国际的竞争优势：奥康国际化竞争力分析

1. 从行业发展格局和稳定性来看，男鞋格局更有利于奥康国际进一步巩固龙头地位，女鞋格局虽不利于奥康发展，但是奥康通过产品和渠道错位很好的躲避开竞争对手的厮杀
2. 从商业特征来看，利润产生最终依靠多品牌 + 广渠道 + 供应链管理
3. 从企业发展中长期发展态势来看，奥康将遵循以国内业务为主，把产品聚焦到“奥康和康龙”主品牌，最终通过渠道优化和网点增多来增加收入和利润
4. “差异化”的优势其实就是创新和引领，这里面包含了管理层的潜质，归根结底规模和渠道是鞋业制胜的根本，奥康正在巩固和强化这种优势
5. 成长空间的数字不求准确，但求空间恰当，只为行业和公司寻求指引，未来3-4年收入和净利润理论上均可保持符合增速30%，保守估计市值具备1倍以上空间
6. 风险提示也是长期需要我们跟踪和把握的焦点问题，毕竟服装行业的龙头公司整体现在都处于逆市外延式扩张的阶段（内生增长动力不足）核心：

第一，商业特性（怎样产生利润）。

第二，企业发展的中长期态势（企业状态和趋势）。

第三，企业区别于竞争对手的差异化优势（竞争优势）。

  2.  奥康国际的行业格局和商业特性

  2006-2011年我国中高端皮鞋零售额复合增速约20%，女鞋和男鞋在7年时间形成相对稳定和垄断的竞争格局，但是皮鞋年产量和产值增速基本保持10%的增长。

皮鞋行业是成熟和充分竞争行业，整个产业一没较强技术门槛，二没资本门槛，三没市场门槛，产品和模式同质化，容易复制，，新进入者学得快，这就造成生产企业超过万家。经销商本身经营水准不高，专卖模式容易损伤，整个行业利润率处于下降通道。国内鞋企普遍存在一个问题，产品本身不成体系，品类不全，产品也不配套，找不到产品的利润中心点，比如企业受到单品牌限制，市场渠道在变狭窄，厂商们普遍缺少对加盟商提供的服务，品牌、广告和管理支持都不到位，形象落后是国内鞋企的通病。奥康国际通过奥运营销、多品牌运营、渠道模式变革、外延扩张、集中度提高来实现超越行业10%（行业已经走向成熟）的平均增速的优秀业绩，在2012年上市前4年中收入和净利润复合增速分别达到40%和131%。

  奥康是国内男鞋行业的龙头，森达集团已经在2007年被百丽国际成功收购，美国花花公子、江苏万里男鞋、福建泉州的富贵鸟和与奥康国际有“亲属关系”的红蜻蜓和金利来的市场占有率均在3%-4%之间，前10位的品牌男鞋合计占据市场35%的份额（见下图），男鞋市场基本还处于相对分散的状态，前七名的差距都不显著，为什么女鞋霸主百丽能够将男鞋老大“森达”成功收购，除了森达多元化发展（服装、化工、生物和软件开发）导致精力分散和资金链断裂，也体现了上面阐述的品牌运作的限制，单一男或女品牌无法应对市场多层次消费需求和升级，覆盖度和丰富度都不够，历史原因造成的鞋类销售的区域性非常明显，区域市场饱和度和激烈竞争导致管理和业绩遇到瓶颈。在百丽国际的商业模式（庞大商场渠道 + 品牌运作平台 + 产业一体化）带动下森达集团始终保持男鞋龙头地位，金融危机后男鞋的市场集中度有上升的趋势，像前10名的企业市场集中度存在进一步扩大，奥康国际处于中低端男鞋的国内外品牌的夹击和追赶当中，前几名的市场格局相对稳定，保守测算中低端鞋业市场容量1400亿（见附注，只是保守测算，实际容量可能远大于1400亿），其中中低端男鞋占比400亿（约占1/3）。

  奥康国际两条腿走路，业务涉足女鞋，2011年奥康国际的43%的收入贡献来自女鞋，而且与男鞋在上市前的战略定位不相上下，近4年奥康女鞋收入贡献有稳中趋降的信号，收入占比从2008年的57%下降到2011年的43%。女鞋行业当前处于绝对寡头垄断状态，百丽国际占据半壁江山，鸿国国际（千百度）占据6.5%，前6名中高端品牌市场占有率高达64%，而达夫妮在中低端女鞋市场占据30%的市场份额，那么高中低端市场基本都有大品牌女鞋占据绝对垄断地位，给其他女鞋品牌的发展空间和生存环境带来挤压式竞争。消费特性及单品固性决定女鞋品牌以中高端为主，2010年女鞋市占率前10品牌中，仅达芙妮定位中低端，这种市场格局原因在于：第一，鞋类品牌消费觉醒晚于服装，先行具有消费意识群体集中在中高端人群；第二，原材料单一造成生产成本固性，中高端定位往往对应更大盈利空间。女鞋占据整个鞋业2/3市场份额，中低端女鞋市场空间也有1000亿规模以上，女鞋市场自然不会被奥康所放弃，奥康旗下的女鞋定位中低端，价格在200元-500元之间，与百丽、千百度、星期六和接吻猫等在产品和渠道上形成错位竞争竞争关系。中低端女鞋女鞋的盈利相比高端空间要小很多，那么达芙妮和奥康的核心战略是以持续规模化推进单品成本下降，实现盈利放大，运营模式以规模化为导向，致力于做大复制性更强的单一品牌，终端以选址更灵活的街边店为主，并积极向更广阔的低级市场下沉。女鞋品牌承载力相对服装和男鞋较弱，渠道成为竞争关键，奥康在中低端市场目前紧盯达芙妮这个强大对手，奥康女鞋可以共享奥康男鞋的街边店渠道网络（系统、人员和物流），因此鞋业平均净利润率在8%的情况下，达芙妮和奥康女鞋净利率水平都能保持10%以上。

  鞋业的发展历程、竞争格局和奥康国际所处的男女鞋市场的地位都已做阐述，下面通过财务数据的详细整理来归纳奥康国际的商业特征：

 

财务指标	指标分析
毛利率	2008年-2011年毛利率处于提升过程（从25%快速提升到34%）
净利润率	2008年-2011年净利润率从4%快速增长15%（金融危机后的复苏过程）
资产负债率	2008年-2011年资产负债率从82%下降到50%（平均水平接近70%，处于较高水平），长期负债几乎没有，流动负债
期间费用率	2008年-2011年一直在18.66%-15.85%之间,09年最低在12.42%，费率逐年上升
周转率	2008年-2011年存货周转天数从52天-76天上升，存货周转率在6.85-4.68区间，应收帐款周转天数从74天上升到87天，流动资产周转率从1.07上升到1.87，固定资产周转率从5.57上升到15.27，总资产周转率从0.87迅速提高到1.42
经营现金流净额	08年8798万，09年-9491万，10年3.19亿，11年2.8亿
投资现金流净额	08年-5509万，09年-750万，10年-2.7亿，11年-1.16亿
净资产收益率	08年22%,09年62.75%，10年55%,11年46%，上市前3年逐年回落
主营业务成长性	主营业务由08年的10.78亿增长到11年的29.65亿,4年复合增速29%,净利润由08年4327万增长到11年的4.57亿,复合增速80%
固定/流动资产比例	08年-11年固定资产/总资产比利在13%下降到8.4%,08年-11年流动资产/总资产比例在76%-78%之间，存货/总资产比例从08年的12.5%上升到11年18.6%

  从上述数据中可以看出奥康国际的商业特征：

第一，公司属于中低利润率（未来只能通过集中度提高和产品系列调整来争取中高利润率），较慢周转率类别（对比同行业）的必须消费品企业。由于鞋类属基本刚性消费，且公司定位中低端，受经济波动的影响较小（出口例外）。

第二，公司的资产结构属于轻固定资产，重流动资产结构。流动资产中占最大部分的为存货以及应收账款。因此存货以及应收账款的运作效率将直接影响到公司总资产运作能力的高低。

第三，公司过去几年以及当前还处于一个现金支出的高峰期，也证明鞋业特性需要维持日常的大量运营资本，体现在存货长期居高不下，采购和储存大量原材料、半成品和成品是必须的，企业当前的现金创造能力完全可以满足最起码的发展甚至是日常运作的现金需求。

第四，公司利润率、费用率以及周转率情况处于一个稳定上升期，这得益于金融危机过后的4年外部市场萎缩，而内销空间巨大，导致公司经营战略和重点及时转向调整所致。

第五，过去4年的成长业绩相当优秀，只是08年由于金融危机出现盈利最低点。值得留意的是，在高收入及利润增长率的背后，是经营性现金流的由差变好和投资性现金流持续变差。结合其收入结构、利润率和周转率水平等指标，可以确定其公司海外业务的现金含量较低，国内业务由培育期过渡到收获期。

 

结合鞋业的基本特点得出奥康国际能够在行业竞争中脱颖而出的基因在于：

第一，行业具备持续消费特性，也具备功能时尚消费特性（功能70%，时尚30%，女鞋更倾向于时尚款式，男性更青睐于功能，功能性主要满足透气、防臭、松软、轻便和养生）。

第二，行业进入门槛较低，属于规模化的制造业，但做大做强的关键因素在于“多品牌+广渠道+强供应链”（可以从百丽国际和达芙妮在中国市场的强势，以及奥康国际在近4年的毛利率变化得到印证）。

 奥康国际之所以值得关注：一方面是因为靠多品牌承载力和渠道扩张在强手如林的男鞋行业占据龙头地位，另一方面能够通过产品中低端定位、渠道模式革新和男女鞋资源共享等措施躲避了中高端女鞋百丽的垄断和争取了与达芙妮在中低端渠道共同竞争的局面，但总体而言女鞋竞争压力相比男鞋要大很多。

   3.  奥康国际的未来基本发展态势

  奥康国际正处于“两个转变”和“一个优化”的关键时期

  第一，由国际市场向国内市场的快速转变

  2008年是奥康国际的国际业务转向国内市场的转折年，之前长达3-4年中国始终处于宏观调控紧缩的年份，内地收入和消费升级需求无论在政策、收入和城镇化程度都不能与当前相提并论，出口业务占比曾经高达40%以上。然而2008年金融危机爆发后，奥康国际迅速转型，而且看到男鞋第一品牌森达被百丽收购，百丽国际和达芙妮纷纷登陆香港上市，获得品牌和资金双向提高，行业格局发生重大变化，而且内地市场的人均每年衣食消费迅速超过1000美元（超过该标准，国际经验表明穿着类消费便会加速），近15年居民收入水平提高7.7倍，人口基数造就巨大的中低端鞋类潜力市场，所以国内业务收入占比从66%提高到88%，平均毛利率从28%迅速上升到37%，而出口毛利率则从19%迅速下降到14%。国内市场将是公司中长期利润增长的重要推动。

  第二，由多元化品牌全面推进向“奥康为轴，康龙为翼“的主品牌聚焦的转变

  一个有趣的现象是奥康主品牌的收入比重从2008年的82%下降到2011年的68%，网点数量却从2100家上升到3100家，原因在于从2007年之后的4年一直奉行多品牌协同并进的策略：购并重庆区域“红火鸟”品牌，自主开发中高端的“美丽佳人”女鞋品牌，代理意大利品牌“万利威德”高端鞋，外加皮具的占比加速提升。但是当前上市融资后，为了追求企业利润最大化，充分发挥产品的突破力和渠道效率最大化，公司逐步聚焦公司主品牌“奥康”（进入成熟期，品牌市场提及率排名全国第二位，男女鞋共同发展，有利于整合延伸渠道资源），另外加快“康龙”副品牌的营销和渠道扩张力（依托成功的休闲男鞋定位和共振的品牌营销策划，2011年网点数量较2008年增长187%），保持品牌高速增长态势。至于“火红鸟”处于观察和整合期，“美丽佳人”女鞋竞争程度异常激烈，而且参与商场渠道竞争，只是品牌展示作用，不是业务拓展重点。这样而言，“奥康和康龙”是公司中长期在品牌方面的利润增长点。

  第三，对渠道区域和结构进行优化

  1）以渠道拓展区域看，公司目前40%的渠道和51%的收入来自华东地区，相比百丽在华东、华南、华北、西南自营渠道均匀分布格局，随着公司稳打稳扎的异地市场扩张策略实施，未来公司市场拓展的空间要求尽量均衡，这也是为什么公司再三强调在华东地区的市场占有率（4.3%）和排名（第一），正好说明他的渠道区域不是特别均衡，也说明行业跨区域扎根的竞争程度激烈，鞋业“诸侯割据”局面还是较为严重。

  2）从店铺平均面积69平方米来看，小店换大店计划将明显提升店效，公司未来将激励加盟商将原有的小店（60平米左右）用来开设康龙或红火鸟，主要精力另寻大店（100平米左右）开设奥康品牌，快速增加总营业面积，店铺面积的增加将直接带动店效的提升，拉动公司未来业绩的增长。扩张策略（主要考虑女鞋）：其一，大城市多开店，小城市开大店。大城市开店成本高，且竞争激烈，单一品牌无法以压倒性的优势占领市场，只有选择多开店，让品牌逐渐深入人心。而在小城市，房价和人工费用相对低廉，因此，可以在较好的位置开一个大店，形成优势地位。由于女性消费的随机性很大，若要抓住女性顾客，就要在她们经常光顾的地方拿下最好的店铺，销售好的产品，生意就可以做起来。其二，抓好产品的供应链，女鞋属于时尚类产品，生命周期较短，如果代理商从盈利角度考虑不愿意冒险，那么供应链就会中断，男鞋相对要求没有这么高。所以经营方式就是在市场竞争激烈的地区开设直营店，而在市场竞争不强的地区选择代理商或自营。截止2011年年底公司门店数量达到4512家，未来计划每年开设1000家门店，募集资金20亿也将开设378家直营店，但还是以代理商开店为主。

  本质上讲，渠道网点的增加是实现中长期利润增长的最大推动力。

  4.  奥康国际的“差异化”竞争优势

  本身鞋业的护城河就没有那么强大，也没什么特别技术和专利秘密可言，品牌的体现更多是在讲“品牌知名度”，它可以用咨询机构统计的“品牌提及率”来代表，在女鞋当中的品牌提及率为No.1，奥康在男鞋领域处于第一，但这距离品牌内涵所要求的特殊品质、特殊感受、特殊工艺、客户转换成本来说，还是有差距，所以品牌的宣传营销就成了奥康国际一个间接体现强势的竞争手段，奥康品牌从创立伊始就不断创新营销策划，与一流的营销策划机构合作，已成功实施事件营销、奥运营销、网络营销、娱乐营销、植入式行销、体验式营销、快乐营销等营销方式，此类营销策划在业界和社会上引起了较大反响，还有广告语的创意升级（从10年前的“走四方”到当前的“我的梦想我的路”和“一路我享”）中管中窥豹的体现品牌创新和管理想法，奥康品牌正在积累无形资产。

单纯多品牌和渠道业态这肯定不是“差异化”，差异化在于不断“创新”和“引领”，奥康从1992年倡导“引厂入店”（厂商联营）、1998年引领“专卖连锁”（汲取“百信鞋业”的大卖场成功经验和打破批发和传统百货模式），到2003年的“品牌超市”（多元化专卖店取代单品牌专卖店）的风靡，都集中体现了管理层的创新和执行力，在鞋业客户需求多元、变化极快，没有创新精神的企业，是很难把企业做好的。回顾历史，公司平均6年就引领一次渠道变革，百信鞋业在2000年-2004年打着“平民化、低价格、低成本”的口号开设5000平米的“大卖场”，在当时这种商业模式利用租金成本低、聚客能力强、品牌多元化、品类立体化等优势但最终因为扩张过快导致资金链断裂而消亡，所以在鞋业市场竞争日趋激烈，市场细分也日益明显的状况下营销上的优势考验的是管理层的创新、眼光、经验和系统执行力，奥康营销正在努力积累成功经验。（补充说明：按地域划分，浙江鞋业分成鹿城、永嘉、龙湾三大门派。对永嘉人来说，营销似乎是上天赐予他们的一种本能和天赋，作为谋生手段，他们把营销做得如此精彩并能发扬光大至一种为世人所承认并不得不佩服的品牌文化，成为一种地域优势）

女鞋的护城河很强，竞争对手再强也不容易进来，女鞋百丽国际就属于此类；男鞋护城河并不是很强，但是进攻者也不强，也不容易攻进来，男鞋奥康属于第二类，在上面行业竞争格局上已经阐述。奥康在女鞋方面成就得益于渠道差异化，与百丽国际的百货渠道完全不同，与百丽国际的产品定位完全不同，现在国内男鞋公司只有它上市了，而股权融资渠道对于开店来说非常重要。如果大家都有股权融资渠道，则就和运动服饰行业一样，大家都疯狂开店，蜜月期般的圈地运动结束后，就迅速演化成谁也别挣钱的军备竞赛。但如果只有奥康有上市融资渠道，那么它对于这家公司来说，类似于暂时的差异化优势。

  国内男女鞋业在中低端市场除达芙妮之外，对奥康这种“品牌超市”的“男+女”混合经营来讲，其他对手竞争力相对不强，要不为什么森达鞋业比奥康起步早，在华东乃至全国范围已经被奥康国际超越，红蜻蜓和康奈与奥康国际同时起家，但现在已经被远远甩在身后（见下图，市场份额的每一个百分点，对应企业销售规模而言，意味着十几亿的增长或差距），内在原因除了品牌、营销和管理层之外，更重要的对行业深刻的理解和把握，坚定不移地追求规模和网络效应，用规模化和网络效应来化解中低端鞋业微利的困境。轻资产的运营模式（50%外包+50%自产）+ 全覆盖的门店扩张（不留空白，抢占百货制高点，主要以街边专卖店为主） + 供应链管理（鞋业季节性强、小批量、型号多、服务性强等特点决定渠道不注重首单率，非常看重补单率，订货会因此分为8次/年，4次大型订货会仅占60%，4次小型订货会占30%，还有若干次经销商补货占10%）形成了巨大的扩张态势，迅速抢占了市场份额。现在奥康已经将运作模式、门店扩张和供应链管理逐步转化成规模网络优势，而规模优势和网络效应在企业高速成长阶段能被看成是重要的差异化壁垒。

  总体而言，按照上面商业特征和行业格局分析来看，规模和渠道归根结底是鞋业差异化竞争优势的根本，也是先天战略和后天执行共同作用的结果。

 

规模和渠道是相辅相成的，当奥康拥有完善的销售网络时，就有了与经销商讨价还价的基础，也可以利用规模优势和更多差价让利来督促经销商更多拓展市场，也可以利用直营网络获得最直接的现金流，来进一步巩固规模。当奥康拥有一个成熟的品牌，他可以随意地选择代工厂商，只要质量符合要求，就可以在各个城市贴牌生产，不用投入太多固定资产就可以获利。快速增长的零售网点，既为奥康带来了新赢利增长点，也能保证规模不断扩大，从而上下游议价能力就能充分体现。

  5.   行业空间

  鞋业集中度的提高和存量争夺是大势所趋，奥康国际通过多品牌运作来巩固中低端男女皮鞋的领域，行业空间测算是考察公司到底是否能保持先前的收入和净利润增速。

  招股说明书和机构调研显示“较为看好皮鞋行业稳定增长，未来至少存在2000亿的皮鞋消费市场”。中国皮鞋销售占鞋类比例由2003年的9%已上升至2010年的36%左右。消费群也由原来的城市扩展至农村地区，产品也开始由低级向中高级次发展，但国内鞋类消费总量的85%为中低端产品，而大多数高档鞋类产品均从国外进口。

  中国约有13.2亿总人口，其中6.8亿的男性和6.4亿女性，扣除无收入和穿着场合的1-19岁青少幼年群体的约4.4亿人，第一，保守假设年收入20万元以下（下图阐述客户群体和价格定位）的中低端消费的人口占比为80%，即7亿人是潜在消费群体第二，保守假设渗透率有50%的人最终能成为中低端鞋的消费者（高端鞋占比15%，中低端鞋占比85%），消费人群总数为3.5亿人, 第三，保守假设每人每年平均消费2双中低端皮鞋（2010年中国人均消费1.98双/年），合计价格400元（销售价格区间在每双200-500元，按照200元保守计算）.保守测算中低端鞋业市场规模约为1400亿。

  6.   成长空间

  上面测算的1400亿是终端销售额（包括女鞋和男鞋），按照给予经销商的折扣率4-5折

假设给予经销商的折扣提升到6折（参照百丽鞋业给经销商的折扣率），

假设国内中低端市场占有率达到10%（参照公司未来3年规划，当前按照11年收入29.6亿规模，市占率6.49%），

测算奥康在中低端市场未来销售规模达到72亿。

  奥康国际11年毛利润率达到34%，但未来外延直营店数量和占比的大幅提高，会导致期间费用率会上升，鞋业进入新区域往往都靠多品牌和价格战来获得市场份额，未来规模优势和供应链管理有望将净利润水平保持甚至超越现有的15%，那么未来净利润理论上能够实现10.8亿。根据2011年年报，已实现净利润在4.57亿，按照未来3年净利润复合增速33%增长，预计能够实现10.8亿，如果未来4年净利润复合增长24%，能够实现10.8亿目标。给予公司动态市盈率20倍，                                                                                           测算未来公司市值将达到216亿，距离当前102亿市值大约只有1倍空间，理论上至少需要3年。

7.   风险提示

  铺货式的风险积聚：当前宏观经济阶梯式下滑，刚刚上市公司拿到募集资金后会为扩张而扩张，为完成年初制定的扩张计划和保障规模快速提升而疯狂开店，导致店效大幅下降，费用却不断攀升。而且现阶段要逐步警惕那些渠道快速扩张伴随业绩超高速增长的企业，当中的确存在需求刚性或爆发，但也不乏上市前的大量水分存留，通过快速拓展渠道然后大量铺货，从而快速提升短期业绩，实际消费量却远低于报表数据，产品滞留渠道，这种情况最容易发生戴维斯双杀。传统体育、休闲服饰、家纺、超市和酒类行业都已经出现这种情况。从中期的角度观察，有一种情况通过同店增长和应收账款能看出端倪，若同店增长较高而应收账款保持正常，说明经销商销售情况可能较好，对于鞋业需要紧密跟踪，毕竟女鞋的存货风险还是非常大的。行业竞争中的差异化优势保持能否持续和巩固，真正考验企业的综合能力，单靠某一方面，比如营销创新，这在行业快速发展和消费需求多变的今天，是带有很大不确定性和执行风险，因为你的规模越大，网络越广，网点越多，人员越丰富，供应链越长，就要求你的创新和战略越准确，否则转换成本巨大，后果跟百信鞋业和森达集团的结局是一样的。                      结后语：一个拥有创新能力、忠诚度、美誉度、想象力、执行力和资本运作能力的品牌，一个有梦想有公益心有学习力的品牌企业，一个令人感激和尊重的品牌企业，是否有资格成为冠军品牌？期待奥康国际在国际市场上一往无前，不改英雄本色。

 文章来源：有关奥康国际化竞争力分析内容源自相关专业机构 ，岑绍聪，笔名蓝军博士。