GE公司：成功的“四大理念”（三）

3、GE公司的改革观

杰克·韦尔奇有句名言：“在被迫改革之前就进行改革”。GE公司的发展史就是一部不断改革企业管理体制的历史。20世纪50年代初，公司采用“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。1963年，公司的组织机构共分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期。1967年以后，公司的经营业务增长迅速，于是把5个集团组扩充到10个集团组，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。20世纪60年代末，GE公司在市场上遭遇到激烈竞争，为挽救危机，1971年在事业部内设立“战略事业单位”，实行分权式管理。20世纪70年代中期，美国经济又出现停滞，GE公司重新实施集权化管理，从1978年1月实行“执行部制”，即“超事业部制”，即在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动。董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，下面设5个“执行部”，执行部下设9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。

1981年杰克·韦尔奇出任总裁后，认为GE公司染上了不少美国大公司都有的“大企业病”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、繁文缛节、程序复杂、反应迟钝、官僚主义严重，因而在日本、德国企业的竞争面前，束手无策、节节败退。官僚主义主要表现在管理者的基本任务是监督、控制下属行为，管理者实际上成了监视者、检查者、乱出主意者和审批者。这种控制式的管理方式使得管理者不能迅速发现问题的所在。高层管理者之间仅仅是在制作、传递内部公文。他们阻碍了首席执行官与基层主管和普通工人直接沟通，扼杀了追求卓越的创新精神。他们考虑问题过于迟钝，采取行动过于缓慢。按部门划分组织，每个部门领导者都是一个高级副总裁。其实部门领导并没有任何实权，不过是像漏斗一样传递信息。部门领导与杰克·韦尔奇的一次会见准备需要花上三天时间。但当会见时，很快又会流露出他们对实际情况并不很了解。没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。