大多数BPM产品都能满足特定的软件套件产品选择或者小规模试验项目的条件要求，CIO必须把一定的精力放到某些工作上来，包括实际环境可升级测试、业务用户的操作难题以及仔细评估类似的客户执行情况等。很多供应商能提供满足功能性的产品方案清单的要求，现在CIO的工作目的就在于确保系统能和组织寻求运营创新方法的初衷和目标很好地结合起来。

1.协调好BPM和SOA的关系

执行BPMS的一个良好的开端就是“开发出一个简单而灵活的集成架构，特别是如果BPM应用被用作一个监控和协调层，置于现有处理应用的顶部的 时候”。如果一个面向服务的架构或者中间件层已经存在， BPM平台还能够通过把现有服务快速协调进一个新业务流程的办法来平衡其投资回报。

随着BPM在机构推广开来，流程管理挑战也会随之出现。改变流程或者数据源会造成意料之外的副作用。但是可以显着提高整体的组织运行绩效的潜力 还是让管理这些风险的努力很有价值BPM技术的战略价在于流程监控，以及提供对公司全部运营流程 的一个整体俯视--而不管BPM平台是否实际在执行这些功能流程。

确实，业务流程管理软件毕竟不是人脑，其实一根筋，只会根据预先定义的流程走下去。而若管理中存在过多的特权主义，显然会增加人工干涉的工作量，降低了业务流程管理软件自动化作业的效率。所以，要提高业务管理软件在企业管理中的效益，尽可能的消除特权主义给业务流程管理所带来的影响。

2.处理好集成问题

应该考量速度和创新两个因素，然后再对BPM进行集成。要当心这样一些BPMS占据上风--它要求从一个模块输出流程确认信息，然后进入另一 个模块（整个过程会在在流程定义、模拟、执行和报告功能模块之间进行转换）。这种“救火队传递水桶长龙”的办法增加开发时间并且压抑了流程创新。根据 Anico的Kirkham的观点，每一个BPM解决方案都必须经过多次重复检测，从而确定正确的流程，以及根据业务需求进行不断的改动。这要求流程模型 和对流程的实际执行与管理之间紧密结合起来。

3.规范流程最重要

很多人使用系统，无论是业务流程管理软件还是其他的诸如ERP等管理软件，都会说，软件是死的，人是活的。这句话对吗？从表面上来看，确实有些道理。再怎么先进的软件、计算速度再怎么快的电脑，仍然是人造出来的，其没有智慧。

但是，从BPM项目来说，这句话是非常错误的。若我们真有这种想法，那还不如不用BPM软件呢，流程都通过人工管理好了，那还更加方便；遇到一些意外情况时，处理起来还更加方便，不会被软件所束缚。但是，为什么现在还是有这么多人在上BPM项目呢？就是因为现在人太聪明了，太喜欢自作聪明。管理层很难管理他们，所以，他们需要给每个员工头上戴上一个“紧箍咒”，告诉他们，要给我按标准流程来做，不要违反规矩。毕竟，国有国法，家有家规。若员工视企业管理流程为无物，对其视若无睹，则企业管理就会乱套，就像洪水泛滥一样，不堪收拾。

4.培训是关键

通过BPM的实施，调整后的流程从流程制定到用户接受并按此工作，是需要这个过程的，而且，这个过程，还比较长，毕竟江山易改，本性难移。所以，在业务流程管理项目中，还要注意的一个问题就是如何才能让用户迅速的接受新的流程，并按此操作。

除了平时加强培训、监督外，还可以采取张贴海报的形式。如在每个部门的办公室，作一些大海报，海报的内容就是部门管理流程。如在质量部门，挂供应商验厂流程与原材料进货检验程序；如在采购部门张贴采购员出差审批程序、采购不良品管理流程等等。同时，对于各个员工，业务流程项目管理小组还可以为他们量身定制很多小卡片，卡片上就是他们最常用的一些业务流程，贴在他们办公桌前面，时时刻刻提醒他们按照标准流程来办事情。如此，即使用户对于某些流程可能不熟悉，按照以前他们喜欢瞎蒙，但是，现在流程就在他们面前，他们也就会按照流程来办事情了。这样提高了员工对于新流程的接受力度，能够在最短时间内接受新流程。