GE公司：成功的“四大理念”（三）再续

3、GE公司的改革观

杰克·韦尔奇不仅砍削生产线，而且大量裁员。不称职的员工，不论职位高低，一律裁汰，留下来的员工都诚惶诚恐，拼命工作。在大量裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线员工到总裁之间不得超过5个层次，使原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。减少等级可能比其他的管理工作需要更多的勇气。杰克·韦尔奇认为任何层次都有副作用，多一个层次就多一份控制，任何控制都将变成限制，阻滞进步。以GE 公司重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多名职工，由一位总经理负责，他的下属是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。按照传统管理理论，最佳管理幅度是7～13人，而GE公司压缩层次后，管理幅度变成数十人乃至上百人。GE公司采取较宽的管理幅度，旨在迫使每级管理人员向下级授更多的权，让下级充分发挥其自主性。这样有利于上、下级之间的信息沟通，特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。这个基地年销售收入达20多亿美元的业绩，是对这种做法的充分肯定。

为使这一运动取得最佳效果，GE公司改变了管理评价和奖励制度。杰克·韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。”新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些每天都在不懈地寻找新创意，寻找更好的方法的人。GE公司大力推行“群策群力”活动，发动全体职工动脑筋、想办法、提建议，改进工作，提高效率。“群策群力”活动有多种模式，最常见的模式被称为“施政会议”。由公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。前两天与会员工分为五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，部门负责人要当众回答问题。答复只能是“三选一”：一是当场拍板同意；二是否决；三是需要进一步了解情况但须在双方商定的日期内答复。从公司下属的各个企业、各个层次来的员工济济一堂，畅所欲言地发泄他们的不满，提出各种建议和意见，清除一个又一个不具有生产能力的工作。“群策群力”讨论会让职工广泛参与管理，员工不必担心因为发表意见而受到批评，相反往往因为他们提出的建议而受到重视，大大提高了员工的工作热情，带来了明显的经济效益。现在，“群策群力”讨论会已成为GE 公司一种日常性的活动，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。

在杰克·韦尔奇的改革中，建立了一项很独特的业务，叫“摧毁你的业务”。竞争对手的目标就是要毁灭公司的业务。杰克·韦尔奇认为，与其让别人来摧毁我们的业务，还不如自己先找出自己的弱点来。GE 公司大约有3000人是放在公司外面，成立一些小企业，他们的任务就是寻找各种方式如何摧毁GE 公司的业务。经营“摧毁你的业务”的是一群年轻人，由GE 公司付钱，他们有的专攻家电部，有的专攻飞机发动机部，有的专攻营销业务，他们所需要的信息可以直接从GE 公司来拿。市场的竞争是控制不住的，要走在竞争对手的前面，发现问题并加以改进。